MÁS LEARNING AGILITY, TURNO PARA BEMATE

23 noviembre 2014 3 comentarios

4966244414_176d45afeb_zContinuando con el concepto de calidad directiva y ejemplos de learning agility como el de WhatsApp, esta vez me quiero centrar en la revolución que está viviendo la industria turística a manos del consumo colaborativo, especialmente a través de la plataforma Airbnb.

Hablamos de una compañía que nació en 2007 con una idea muy simple: ofrecer alojamientos particulares por poco dinero. Pero el hecho de que en 2014 más de 15 millones de personas en todo el mundo hayan utilizado Airbnb, y de que para algunos expertos valga ya más que la cadena hotelera Hyatt, no es solo una cuestión de precio. Existe un factor que ha sido determinante para los usuarios: ofrecer una nueva forma de viajar viviendo la experiencia de conocer a personas vinculadas al destino.

¿Y cuál ha sido la reacción de la industria? En algunos casos inmovilismo y en otros conformismo, limitándose a presionar a las administraciones públicas para regular la actividad y luchar contra la economía sumergida, que ciertamente también es una realidad.

Pero afortunadamente no todo ha sido así. Un ejemplo reciente ha sido el de Room Mate Hotels poniendo en marcha BeMate, una plataforma similar a Airbnb en la que aprovechando la proximidad de sus hoteles, los usuarios pueden disfrutar de servicios propios de un hotel como parking, limpieza o consigna de maletas. En este caso Learning Agility es la capacidad de Kike Sarasola y su equipo para conseguir, en momentos de incertidumbre, generar nuevas ideas y construir sobre las de otros, y no quedarse en un business plan sino hacer que las cosas pasen.

El resultado es un nuevo modelo de negocio, que además de rellenar el hueco de la cuenta de resultados provocado por los clientes que buscan una nueva forma de viajar, les prepara para competir en un nuevo escenario en el que la función no ha hecho más que comenzar.

Puede que la industria todavía perciba a Airbnb como una salida para viajeros sin recursos y hippies posmodernos, pensando que sus clientes, turistas y en especial los de negocio, están a salvo. Pero no es del todo cierto. Las personas que ya han utilizado Airbnb para sus vacaciones, principalmente los más jóvenes, están demandando ya una alternativa al hotel cuando viajan por motivos de trabajo.

Esto lo sabe ya Airbnb, y por eso ha lanzado un portal de negocios para viajes de empresa. Y para darle más emoción al asunto, las empresas están empezando a verlo con buenos ojos. Por un lado pueden reducir los costes de los viajes corporativos, y por otro pueden ofrecer a sus empleados una experiencia similar a la que ya disfrutan en su vida privada.

Podemos dedicar nuestro tiempo a mirar por la ventana y ver solo piratas que amenazan la supervivencia de nuestra empresa. Pero también podemos dedicar nuestras energías a explorar lo que ocurre extramuros de nuestro negocio, trabajando con nuevas ideas y con las de otros, y sobre todo haciendo que salten de un powerpoint a la realidad. Porque estos factores que componen nuestro learning agility serán cada vez más determinantes sobre lo que se espera de nuestra calidad directiva.

La imagen es de jm3 bajo licencia Creative Commons.

LA AVENTURA DE DIANA

2 septiembre 2014 4 comentarios

La aventura de DianaUna novela, una aventura y una historia transmedia. Todo esto, por obra y gracia del @CapitanCook, ha sido mi lectura de este verano.

El libro te atrapa desde el primer momento, tanto por su proceso de creación como por el resultado. Quien quiera leer una novela encontrará un viaje lleno de aventuras, viajes, tormentas, naufragios, islas desiertas y arrecifes. Quien quiera leer el libro de una forma más didáctica encontrará una novela empresarial donde decodificar más de 60 aprendizajes y herramientas sobre innovación y emprendimiento, trabajando sobre las áreas de marketing, tecnología y negocio, a través de metodologías Lean, herramientas como el Scamper o la hibridación.

La Aventura de Diana, más que un libro es un proyecto abierto, entre otras cosas porque durante el proceso de creación los personajes han cobrado vida propia, conversando en Twitter y compartiendo su música en sus listas de Spotify. Pero sobre todo porque no termina al llegar al final del último capítulo. La historia continúa tanto en las redes sociales como en la web, y especialmente en una futura propuesta de contenidos ampliados con una clara aplicación didáctica.

El propio autor, Nacho Villoch, lo tiene claro. El humor unido a la curiosidad es la actitud más valiosa que podemos tener, y es inseparable del proceso creativo que dispara los procesos de innovación. Y si no mirad lo que da de sí una foto en Twitter sobre una MILF en la Playa de la Técnica… ahí lo dejo.

LEARNING AGILITY, WHATSAPP AVISA

Michelangelo still learning Anne Davis 773El liderazgo basado en el ejemplo, el foco en los resultados, económicos y humanos, impulsar la colaboración, identificar y desarrollar a las personas clave, la resistencia a la frustración, entre otras, son algunas de las características que mejor dibujan la calidad directiva que viene.

Pero si hay una variable que va a determinar especialmente el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros, esa es la competencia Learning Agility. Una variable que principalmente se refleja en cómo trabajamos con las ideas, las nuestras y las de los demás, en cómo actuamos ante la incertidumbre, y en cómo hacemos que las cosas pasen.

Learning Agility es entender que ahora mismo ahí fuera hay alguien inventándose un nuevo modelo de negocio con el que hacer más rápido, más barato y con más valor para el cliente, lo que ya hacemos en nuestra organización.

Podemos encontrar un ejemplo reciente con WhatsApp, la compañía que ha revolucionado nuestras comunicaciones móviles, haciéndolas más baratas, divertidas y útiles (esto último no aplica a esos grupos mortificantes tipo “cañitas del domingo”). Pues bien, sus fundadores han anunciado que próximamente ofrecerán también llamadas de voz, gratis. En este caso Learning agility es la capacidad de los líderes de los operadores de telecomunicaciones para entender que se terminó el negocio de cobrar por las llamadas, creando alternativas para rellenar ese hueco en la cuenta de resultados, y aprendiendo a competir en este nuevo escenario.

Las grandes corporaciones cada vez tienen más claro que las grandes ideas que revolucionarán el mercado no van a venir desde dentro, porque esas grandes ideas casi siempre nacen de la necesidad y la libertad. A lo que sí que están obligadas estas corporaciones es a entender lo que ocurre extramuros, en ecosistemas que se desarrollan al margen de estudios de mercado, planes estratégicos y escuelas de negocio.

WhatsApp es solo un aviso de lo que viene. No tardaremos mucho en conocer al friki que entre bermudas y chanclas esté ahora mismo inventándose un nuevo modelo de negocio… quién sabe si el de la banca.

La imagen es de Anne Davis 773 bajo licencia Creative Commons.

MEDIR LA CALIDAD DIRECTIVA

Darth Vader - CayusaEs verdad, no se puede hablar de calidad directiva sin mancharse. Cuesta hablar de calidad con todo lo visto y sufrido durante los últimos años por parte de algunos directivos, gobernantes y allegados.

Pero aun manchándonos, conviene fijarse en lo que a veces no sale en los medios, en las personas que están consiguiendo que sus empresas no solo sobrevivan sino que estén saliendo reforzadas, en directivos que se hacen una pregunta de forma recurrente, ¿y ahora qué?

No creo que nadie tenga una respuesta clara, pero sí que vamos encontrando algunas pistas:

  • Reorientarnos al cliente.
  • Meter el cliente en la cabeza de nuestros equipos.
  • Internacionalizar nuestro negocio, y por tanto la gestión de nuestro talento.

¿Y en qué se concreta esto? Aunque cada organización necesita aterrizar estas ideas en su propia estrategia de negocio, aquí van algunos de los factores que pueden dibujar la calidad directiva que viene:

  • El liderazgo basado en el ejemplo.
  • El foco en los resultados, en la cuenta de resultados pero con un sentido humano y social.
  • Facilitar la colaboración.
  • Identificar y desarrollar a las personas clave en nuestra organización.
  • Resistencia a la frustración.
  • Learning agility, una de las variables clave que más va a determinar el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros.

Pues sobre cómo medir el impacto de estos factores en la calidad directiva, hablaremos en el Manager Forum que se celebrará el 4 de marzo en Valencia, con el permiso de la autoridad y si el tiempo no lo impide.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

LA CUARTA PARED DEL CAPITAL HUMANO

24 noviembre 2013 1 comentario

Los aficionados al teatro seguramente conocerán a Konstantin Stanislavski, actor, director y padre del teatro moderno que conocemos actualmente. Uno de los conceptos con los que Stanislavski revolucionó la interpretación teatral fue con el de la cuarta pared. Con este sistema los actores son capaces de crear una pared imaginaria para no establecer contacto visual con el público, permitiéndoles actuar como si los espectadores no estuvieran allí.

Algo parecido ocurre en nuestra sociedad cada vez que hablamos del llamado capital humano. Sobre este concepto hemos levantado durante muchos años una cuarta pared que nos ha permitido actuar como si los espectadores no existieran, bien sean niños, jóvenes, adultos desempleados sin formación o mediopensionistas. Por eso la mayoría de los informes internacionales sobre educación o competitividad, muestran nuestra ineficacia y contumacia para impulsar nuestro capital humano.

Uno de los últimos informes que ha vuelto a sacarnos los colores ha sido The Human Capital Report. Elaborado por el World Economic Forum, el estudio se ha realizado en 122 países en los que se han analizado cuatro grandes factores que impactan en el capital humano de un país: Salud y Bienestar, Educación, Empleabilidad y Marco Jurídico.

Nuestros resultados los podemos imaginar, ocupamos el puesto 29 en el ranking global. Pero lo que realmente deja sin palabras es el puesto 70 que ocupamos dentro del factor Empleabilidad, que contiene indicadores sobre la población activa acerca de los niveles de conocimiento, formación, capacidad para atraer y retener talento, desempleo, productividad e innovación, entre otros.

¿Y hay luz al final del túnel? Desde la perspectiva de las empresas parece que sí. En primer lugar porque ya han asumido que la escasez de talento no es una cuestión geográfica ni temporal. Y en segundo lugar, porque por fin los consejos de administración de las empresas comienzan a incorporar el capital humano en su agenda, de la mano de factores como la sostenibilidad y el buen gobierno corporativo, y permitiendo a los directores de RR.HH. profundizar mucho más en la estrategia del negocio.

Desafíos de los directores de RR.HH.

Analizando algunos de los informes publicados durante los últimos meses como el Barómetro HR de Michael Page, el estudio Escasez de Talento de Manpower, o el informe Tendencias de Capital Humano de Deloitte, todos convergen en los principales desafíos de los directivos de RR.HH. a corto plazo:

  • Transformación de la función de RR.HH. para aportar a los consejos de administración estrategias de desarrollo de liderazgo y talento que den respuesta a la gestión del riesgo del negocio, así como a los aspectos regulatorios.
  • Evaluar y desarrollar el talento interno de la organización, integrando los KPI’s de negocio con los indicadores de conductas, habilidades y motivación de las personas, ofreciendo al negocio mapas de talento, con los que poder dejar de hablar de formación y centrarse en la responsabilidad de las personas ante su propio aprendizaje y sus resultados.
  • Crear ecosistemas abiertos de talento, más allá del que ya tienen o el que pueden contratar. Y para ello comienzan a construir sus redes de talento, compuestas por proveedores, partners, colaboradores freelances e incluso comunidades de clientes. Redes que les van a permitir contar siempre con el mejor talento y pagar solo por el que necesitan.

La experiencia muestra que cuando los cambios no llegan por visión terminan llegando por obligación. Estos desafíos que parecen ya imparables, terminarán por derribar esta cuarta pared que hemos levantado para ignorar a nuestro capital humano.

La imagen es de Chris Guillebeau bajo licencia Creative Commons.

MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

TALENTO CONECTADO: ESTRATEGIA, NEGOCIO Y PERSONAS

CayusaDescubrir el talento en las organizaciones ha dejado de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización debe estar involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los mapas de talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Pero identificar el talento no es un fin en sí mismo. Es el punto de partida para poder impulsar el desarrollo de las personas en nuestras organizaciones, incorporando el aprendizaje y el acceso al conocimiento como palancas fundamentales.

Y aquí es donde la tecnología y la idea de experiencia de usuario están facilitando el despliegue del concepto Hipermedia. Un modelo que facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento al que se puede acceder desde dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional.

La recompensa para las personas es su aprendizaje y desarrollo. Para la organización es innovación y el retorno de las inversiones en sus programas de formación.

En este contexto, APD y ACTUAL organizan la Jornada “Talento Conectado, estrategia, negocio y personas”. Un evento que tendrá lugar el próximo 28 de mayo en la Fundación Rafael del Pino en Madrid, y que contará con las ideas y experiencias de organizaciones como Santander, HP, Repsol, Cetelem BNP Paribas, Fraile&Blanco, Mutua Madrileña y Johnson&Johnson.

Las personas interesadas en asistir pueden informarse en APD.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

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