APRENDIENDO A APRENDER, WAITING FOR SUPERMAN
Dejo aquí hasta septiembre la serie de posts sobre nuevas formas de aprendizaje. Y lo hago con la película Waiting for Superman, en la que se aborda la crisis de la educación pública estadounidense. La película, dirigida por Davis Guggenheim (An Inconvenient Truth) y en la que participa Bill Gates, ganó el Audience Award en el último Festival de Sundance y será estrenada el próximo mes de octubre en Estados Unidos. No he encontrado información sobre la fecha de su estreno en España.
Veremos si la película va más allá de realizar una crítica contundente del sistema público de educación, y aporta además soluciones viables. De momento el trailer promete.
Dejo también una infografía animada muy interesante sobre la película que encontré en el blog de Dan Meyer.
Feliz verano.
APRENDIENDO A APRENDER, LAS MATEMÁTICAS Y LA CONVERSACIÓN
Siguiendo la serie de posts sobre las nuevas formas de aprendizaje que están poniendo en evidencia a los modelos educativos actuales, quiero compartir aquí las reflexiones de Dan Meyer, profesor de matemáticas estadounidense, escritor, conferenciante y estudiante.
Los planteamientos que hace Meyer sobre la educación actual parten de las siguientes preguntas: ¿cómo diseñar las experiencias de aprendizaje más adecuadas para los estudiantes?, ¿cómo aprenden los profesores?, ¿cómo enseñar a los profesores a enseñar? Y aquí están algunas de sus respuestas:
- Involucrar a los alumnos en la formulación de los problemas, en vez de pedirles solamente que los resuelvan. El objetivo debe ser ayudarles a razonar en vez de conformarse con mostrarles cómo pueden rodear las piedras que encuentran en el camino.
- Promover la intuición, porque favorece la conversación entre el profesor y los alumnos y de los alumnos entre sí. De alguna forma el profesor debe ayudar menos.
- El aprendizaje debe dirigir la evaluación. Evaluando sobre habilidades en vez de hacerlo sobre un temario, entendiendo la evaluación no como un examen sino como un proceso personalizado en que los alumnos pueden conocer y trabajar tanto lo que han aprendido como lo que necesitan mejorar.
- Incorporar los medios digitales en la formulación de problemas para que los alumnos aprendan a percibir problemas teóricos como situaciones reales a resolver.
- Acercar la web social a la educación para ayudar a profesores y alumnos a compartir su conocimiento, planes de estudio, materiales de apoyo… (Dan Meyer predica con el ejemplo y para muestra su plan de estudios de geometría).
Os dejo la charla con subtítulos en español que Dan Meyer ofreció el pasado mes de marzo en TEDxNYED, sobre el cambio de imagen que necesitan las clases de matemáticas. Me quedo con su frase “Las matemáticas son el vocabulario de tu propia intuición y están al servicio de la conversación. La conversación no está al servicio de las matemáticas”. Simplemente genial.
APRENDIENDO A APRENDER, EL PROYECTO FACEBOOK
Este es el primero de una serie de posts en los que quiero compartir algunas de las ideas e iniciativas que están rompiendo con muchas de las reglas establecidas en los modelos educativos existentes.
El profesor argentino Alejandro Piscitelli coordinó durante 2009 en la Universidad de Buenos Aires un proyecto en el que Facebook se convirtió en un elemento de análisis, teniendo como protagonistas a los propios alumnos. Esta iniciativa edupunk, que se denominó Proyecto Facebook se ha convertido en un ejemplo magnífico de autoaprendizaje, de aprendizaje entre pares, donde el profesor actúa como orientador, tutor y coach, y donde la idea es tomar lo que sea, donde sea y convertirlo en un producto.
Un proyecto que como dice el mismo Piscitelli, nace del hastío y como una forma de denuncia ante un pacto existente en la educación, en el que los alumnos hacen como que estudian y los profesores hacen como que enseñan.
En el libro El Proyecto Facebook y la Posuniversidad, presentado en la Fundación Telefónica en Madrid hace unos días, se recogen de forma extraordinaria algunas de las claves del futuro de la educación:
- La educación del futuro no debe poner tanto énfasis en el producto como en el proceso, para que a la vez sea capaz de crear buenos productos.
- El hecho de cómo aprender cambia constantemente y no puede ser enseñado de una vez para siempre.
- Pensamiento con imágenes: ninguna pedagogía será posible sin pasar por dispositivos tipo Kindle o iPad. Tampoco sin pasar por el do it yourself, los entornos personalizados de aprendizaje y el contenido generado por alumnos.
- Sólo se generará aprendizaje conciliando con ingenio la palabra y la imagen, el libro y los dispositivos digitales, la emoción y la reflexión, lo racional y lo intuitivo. Aprovechando las distintas capacidades que se potencian en cada caso.
- Debemos desconfiar de aquellos proyectos de incorporación de tecnología que no potencien factores tecno-sociales ni lleven inversiones paralelas en infoestructura (contenidos, redes de intercambio), en la evaluación del impacto y en infocultura (alfabetización digital, colaboración, participación).
- Se necesitarán profesores en versión beta, que sean promotores del aprendizaje adaptable.
- Medir el grado de aprendizaje no puede reducirse a los contenidos aprendidos, necesita ampliarse a las competencias desarrolladas.
- Trabajar en la alfabetización digital de profesores, estudiantes y de la sociedad en general.
- Superar la percepción de los dispositivos móviles como elementos de distracción y asumir su potencia como plataformas de aprendizaje.
- El aprendizaje informal puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar, por lo que será fundamental implementar estrategias que promuevan y capitalicen el conocimiento invisible.
- Incorporar los entornos personalizados de aprendizaje (PLE) como metodología de formación continua: aprendizaje para toda la vida.
Puede parecer pretencioso aventurar todas estas claves por el simple hecho de que un grupo de profesores haya realizado un trabajo pedagógico con alumnos. Puede, pero si tras ver estos dos vídeos, productos generados por (no) alumnos acompañados por (no) profesores, seguimos pensando igual, es que como dice Piscitelli, estamos en el horno.
APRENDIENDO A APRENDER, ALGUNAS CLAVES
Desde hace un tiempo sigo con mucho interés los debates que se están produciendo alrededor del concepto de aprendizaje. Tanto en el ámbito educativo como en el mundo empresarial, y en general en nuestra vida cotidiana, son muchas las ideas e iniciativas que nos demuestran cómo la web social está multiplicando nuestras oportunidades de aprendizaje.
Tanto la formación académica, centrada mayoritariamente en la transmisión de conocimientos de forma extensiva e intensiva y en la expedición de avales en forma de títulos, como la formación en el entorno profesional, dirigida a aumentar mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo, están evidenciando que los modelos establecidos han terminado por llevar a un segundo plano su razón de ser: el aprendizaje.
A lo largo de los próximos posts compartiré aquí algunas de las ideas e iniciativas que están rompiendo con muchas de las reglas establecidas en los modelos educativos existentes. También compartiré mis reflexiones sobre cómo en el contexto de la formación, las empresas y los organismos públicos han adquirido los mismos vicios que el mundo educativo.
Mi aproximación al mundo del aprendizaje no es como experto ni como educador. A veces ocurre que algunas ideas sirven como detonantes por sí mismas. Ese ha sido mi caso al profundizar en experiencias como las del Proyecto Facebook de Alejandro Piscitelli, la visión filosófica y terapéutica de Claudio Naranjo sobre una educación integral, las reflexiones de Dolors Reig acerca del aprendizaje social y los entornos personalizados de aprendizaje, el experimento Hole in the Wall de Sugata Mitra, o la reivindicación de Julián Pindado sobre la necesidad de una alfabetización digital que recomponga la mente puzle.
Lo vamos a pasar bien… y al menos en mi caso, aprendiendo.
A BUEN EMPRENDEDOR, POCAS PALABRAS BASTAN
No es algo nuevo que en España nos guste hablar más de los malos empresarios que de los buenos emprendedores. Desde luego en nuestra sociedad no se lleva demasiado eso de creer en nuestras propias capacidades, apostando por las buenas ideas y trabajando para llevarlas a éxito. Y es que en nuestra historia podemos encontrar casos muy significativos de personas que tuvieron ideas innovadoras y que asumieron riesgos, pero que no pudieron vertebrarlas ni convertirlas en algo útil para nuestra sociedad.
Podemos detenernos en verdaderos casos de innovación como los de Cosme García Sáez o Isaac Peral, quienes inventaron diferentes modelos de lo que hoy conocemos como el submarino, y que vieron como sus ideas no pudieron llevarse a la práctica por el rechazo de las autoridades de la época.
Otro ejemplo es el caso del ingeniero Leonardo Torres Quevedo, quien entre otros proyectos, ideó su “Aritmómetro Electromecánico”, la primera calculadora digital de la historia conectada a una máquina de escribir. Si este emprendedor hubiera contado con el apoyo adecuado de inversores y gobernantes, es muy probable que lo que actualmente significa Sillicon Valley hubiera podido desarrollarse cerca de Los Monegros, por ejemplo, en vez de conformarnos hoy con acoger allí una orgía de casinos y parques temáticos.
Existen más ejemplos, el de Juan de la Cierva y su autogiro, o el de Jerónimo de Ayanz y su máquina de vapor. En todos los casos la historia fue muy parecida, ideas innovadoras resultantes de capacidades individuales excelentes que se fueron al traste cuando hubo que aunar voluntades y asumir riesgos.
¿Y qué hemos aprendido de aquellas experiencias? A la vista de nuestra situación económica me temo que poco. De cualquier forma, aunque sigamos empeñados en poner trabas a aquellos que quieren arriesgar su talento y su capital, es verdad que algo empieza a moverse. A pesar de que las aspiraciones de muchos estudiantes españoles pasan por el funcionariado, la inquietud por emprender en algunos jóvenes es ya un hecho que trasciende las estadísticas. Algunos lo hacen cuando ya han trabajado algunos años en empresas y otros lo hacen en el comienzo de su propia carrera profesional. En ambos casos estos jóvenes apuestan su talento y se arriesgan por una idea, en vez de hacerlo por un trabajo “estable” en una organización.
¿Y qué ocurre en este sentido con las escuelas de negocio? Desde que comenzó la crisis actual no han parado de mejorar su cuenta de resultados, siendo cada vez más las personas que deciden realizar alguno de sus programas formativos. Y aunque esto es un hecho positivo, sigo sin tener muy claro cuál es su papel con respecto a los jóvenes emprendedores. Durante muchos años se han dedicado principalmente a fabricar directivos en serie, y no tanto a ayudar a las personas a despertar inquietudes por emprender. Es verdad que algunas de esas escuelas ya están haciendo esfuerzos importantes para reciclar sus programas y trabajar aspectos relacionados con la creación de empresas. En cualquier caso está por ver que desarrollar el espíritu emprendedor pase por desembolsar unas decenas de miles de euros e invertir casi dos años de tu vida.
Indudablemente algo empieza a cambiar en la percepción que nuestra sociedad tiene de los emprendedores. Pero todavía hay mucho que hacer, al menos mientras los poderes públicos sigan contribuyendo con su irresponsabilidad a que cale la idea de que ser emprendedor es casi lo mismo que ser como ese señor llamado Díaz Ferrán. De alguna forma, desde el poder los emprendedores son aún percibidos como elementos algo sospechosos, porque los condenados tienen la mala costumbre de querer salirse del carril único hacia el que algunos nos quieren dirigir.
Al buen emprendedor no le hacen falta muchas palabras, le hacen falta hechos y apoyos, de administraciones, inversores, bancos, y por supuesto de cada uno de nosotros, dando una oportunidad a sus productos y servicios, y aprendiendo a ver los fracasos como un simple alto en el camino.
EMPODERANDO ANDO…
La lengua española ha venido conviviendo de forma cotidiana con la incorporación de nuevos anglicismos a los que tarde o temprano hemos terminado por nacionalizar. El mundo del deporte o el de la gestión empresarial dan buena cuenta de ello. Sin embargo me llaman la atención algunos casos en los que se puede comprobar cómo un sólo vocablo puede evidenciar diferencias tan grandes entre países y culturas. Este es el caso del término empowerment.
Desde luego no es casualidad que esta palabra esté presente en los países anglosajones y que no hayamos sido capaces de traducirla al español. Tampoco lo es que al buscar “empoderar” en el diccionario de la RAE lleguemos al término “apoderar”, en cuyo significado subyacen intenciones como las de permitir a alguien poseer algo, o hacer que alguien tenga poder sobre algo.
Parece como si estuviéramos delante de un rompecabezas en el que por un lado conocemos todas las piezas: capacidad, libertad, responsabilidad, liderazgo, participación, motivación, voluntad, confianza, delegación, autonomía, compromiso, … Y en el que por otro lado no sabemos bien cómo unir esas piezas para formar una figura que se parezca en algo al concepto de empoderamiento.
Aunque es cierto que en nuestra sociedad llevamos varios años oyendo hablar de este concepto, realmente apenas hemos pasado de eso, de oír hablar. En cualquier caso, algo está cambiando en este sentido y ahora es más fácil encontrar ejemplos de empoderamiento, bien a través de iniciativas sociales impulsadas por los propios ciudadanos, o bien a través de acciones dirigidas al desarrollo económico de regiones y países.
En el mundo empresarial también empezamos a ver algunas muestras reales de empoderamiento, en las que casi siempre aparecen dos factores detonantes, un nuevo estilo de liderazgo y las tecnologías relacionadas con la web social.
El liderazgo que facilita el empoderamiento no tiene por qué entrar en contradicción con las jerarquías de las organizaciones. Estas son y seguirán siendo jerárquicas porque sus estructuras aportan seguridad, y para la mayoría de las empresas la seguridad es y será un valor innegociable. Lo que sí es posible es hacer que las jerarquías convivan con modelos de relaciones en los que se ponga el foco en el valor que aportan las personas. Relaciones en las que el liderazgo se construya con el fin de influenciar en los demás para que den lo mejor de sí mismos, y no para conseguir autoridad con la que obtener exclusivamente su máximo rendimiento. Recomiendo leer esta entrada del blog de José Miguel Bolívar (@jmbolivar), en la que se pueden encontrar muy bien explicados algunos de los rasgos del liderazgo 2.0, siendo algunos de ellos claves en los procesos de empoderamiento.
El segundo factor detonante del empoderamiento en las organizaciones está siendo la tecnología, en las que las personas pueden llegar a ser algo más que usuarios de aplicaciones, construyendo sus propias herramientas en función de los objetivos de la organización y también de sus necesidades e intereses. La web social está facilitando la creación de equipos de trabajo auto-organizados, la generación de conocimiento compartido mediante la participación activa de las personas, la comunicación inmediata y síncrona, y sobre todo la toma de decisiones de forma descentralizada.
En algunas empresas el empoderamiento empieza a verse como algo necesario no sólo desde un punto de vista filosófico, sino como una forma de facilitar que las personas sean más eficaces y productivas, y a la vez más felices en su trabajo.
En lo que respecta al empoderamiento ciudadano no es tan evidente hablar de eficacia, productividad y beneficios. Todavía tenemos mucho que hacer para sacar de su adocenamiento a buena parte de nuestra sociedad, que prefiere creer que empoderar pasa por farsas como estosololoarreglamosentretodos, o que asume que tiene que ver con movimientos que persiguen la igualdad como un fin último y no como un medio. Conviene tener presente que empoderar no significa dar responsabilidad a alguien sino darle la libertad para que ejerza su responsabilidad.
POTENCIANDO LA COLABORACIÓN
Quiero terminar aquí una serie de posts que he escrito acerca de los trabajadores del conocimiento y de cómo las organizaciones abordan su desarrollo profesional . Y lo voy a hacer planteando algunas ideas sobre uno de los factores críticos que impactan en el desempeño de este nuevo talento: la colaboración.
No me centraré en los aspectos relativos al liderazgo ni a la cultura organizacional que potencian la colaboración entre las personas, sino en algunos de los procesos y herramientas que generan de forma tangible y efectiva el intercambio de conocimientos y experiencias.
Teniendo como punto de partida una organización que esté abierta a que la información fluya, y en la que se entiende la diferencia entre transacción e interacción, el primer paso será identificar cuáles son las actividades principales que estos profesionales del conocimiento realizan en su día a día. Actividades relacionadas con la generación de nuevas ideas, la interacción con otras personas, el intercambio de conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas.
Como ejemplo podemos trabajar con tareas como las enumeradas a continuación, las cuales son claramente transversales a las funciones y competencias que puedan aparecer en la descripción de un puesto de trabajo concreto:
- Identificar, analizar y sintetizar necesidades, a partir del conocimiento propio y el de otras personas.
- Establecer de forma colaborativa objetivos y responsabilidades.
- Investigar, clasificar y procesar información para transformarla en conocimiento.
- Facilitar la conversación, la reflexión y el aprendizaje como medios para aportar soluciones.
- Aprovechar el conocimiento y las experiencias de otras personas.
- Producir y compartir conocimiento.
- Resolver problemas y tomar decisiones aprovechando el trabajo en red y con autonomía.
- Presentar y compartir soluciones y acuerdos.
- Analizar, evaluar y compartir resultados. Transformarlos en experiencias colectivas.
Este trabajo colaborativo puede tener diferentes formas de organizarse en función de las necesidades existentes y de los objetivos que se persigan, pero en todos los casos subyace la idea de organización en red.
Si ponemos el foco en el aprendizaje, se pueden poner en marcha comunidades de práctica, formadas por personas que comparten necesidades, intereses, conocimiento y experiencias, más allá de sus áreas de responsabilidad. Estas comunidades están basadas en la confianza entre las personas que la conforman y no existe una coordinación desde el exterior.
Cuando el trabajo está más orientado hacia un proyecto en el que se debe dar respuesta a una necesidad o resolver un problema, además de las comunidades de práctica se necesita contar con equipos de trabajo en red en los que exista una definición más clara de objetivos y actividades. En esta forma de organización en red existe una diferenciación mayor de roles y responsabilidades con las que asegurar la consecución de los objetivos, además de minimizar las ineficiencias y la duplicación de esfuerzos.
En lo que se refiere a las herramientas que facilitan la dinamización de entornos colaborativos, la infraestructura tecnológica juega un papel muy importante. Pero no de la misma forma que en los sistemas de gestión corporativos tradicionales, donde la organización es quien pone la tecnología a disposición de los empleados para que estos se comporten como usuarios consumidores. Aquí la tecnología será un facilitador excelente para que las personas vayan construyendo sus entornos de colaboración a medida de sus objetivos, necesidades e intereses.
Un comunidad online se sustenta en una plataforma tecnológica abierta que facilita e impulsa procesos como los siguientes:
- Entornos de trabajo compartido con un enfoque wiki, donde los contenidos pueden ser editados por los miembros.
- Difusión de contenidos mediante su integración en herramientas web externas.
- Compartición de archivos. Coauthoring de documentos donde podremos ver en tiempo real lo que está escribiendo otra persona. Utilización de hashtags para clasificar y acceder a la información.
- Gestión de tareas compartidas en tiempo real.
- Realización de presentaciones remotas mediante el uso de herramientas de webconference.
- Utilización de Feeds RSS para desplegar un mismo contenido a muchos sitios y acceder en tiempo real a la actualización de contenidos publicados por otras personas.
- Puesta en marcha de blogs para compartir conocimiento y experiencias.
- Comunicación síncrona a través herramientas de mensajería instantánea y microblogging. Minimización del uso del e-mail, donde en muchos casos queda reducido a un sistema de avisos.
- Accesibilidad desde dispositivos móviles.
Para cada una de estos procesos existen diferentes opciones de herramientas tecnológicas. En la red se pueden encontrar magníficas referencias como por ejemplo las de el caparazón, ReadWriteWeb o wwwhat’s new.
Muchas organizaciones entendieron en su día que invertir en determinados beneficios sociales de los trabajadores podía impactar positivamente en el clima laboral y conseguir fidelizar talento. Quizás sea el momento de plantearse cuáles serán los criterios por los que los trabajadores del conocimiento elegirán dónde, cuándo, cómo y con quién quieren trabajar.
Sólo en Europa, la UE maneja previsiones en las que hasta 2020 podrían crearse alrededor de 17 millones de puestos de trabajo relacionados con actividades altamente cualificadas. Las organizaciones que apuesten por la innovación y la productividad tendrán que entender que este nuevo talento elegirá sus proyectos en la medida que faciliten su desarrollo profesional y personal, y donde la tecnología no sólo sirva para soportar procesos sino para aprender, compartir conocimiento y potenciar la colaboración.
TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO
Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.
Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.
¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?
Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.
La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.
Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.
Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…
En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.
Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.
A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.
Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.
La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.
SEÑALES HONESTAS: EL LENGUAJE QUE GOBIERNA EL MUNDO
El pasado lunes 19 de abril pude asistir en la Fundación Telefónica (@FundacionTef) a la presentación del libro Señales Honestas, de Alex Pentland, editado por Milrazones.
El profesor Alex Pentland es uno de los investigadores de referencia del MIT (Massachussetts Institute of Technology) en las áreas de Ingeniería Organizacional y Ciencias Computacionales Sociales. En 1997 la revista Newsweek le nombró como uno de los cien estadounidenses que probablemente den forma al siglo XXI.
Durante su charla Pentland expuso cómo el MIT analiza los sistemas de comunicación no lingüísticos que utilizamos las personas en nuestra sociedad actual, para desarrollar modelos y herramientas que transforman esas señales en información útil, con la que establecer patrones de comportamiento y predecir conductas individuales y de grupos.
Esta disciplina nueva, conocida como Ciencia de las Redes pretende analizar el comportamiento de las personas cuando interactúan a través de medios digitales como el correo electrónico, los medios sociales o el teléfono móvil.
No he hecho más que comenzar a leer el libro y me han llamado especialmente la atención algunos conceptos que comparto aquí:
- Rol social: las actitudes, intenciones y objetivos que caracterizan las formas en las que las personas se relacionan entre sí.
- Circuitos sociales: patrones de señales producidas por un individuo que pueden provocar cambios en un grupo.
- Mercados de ideas: concepto basado en teorías matemáticas de la combinación de información, y que permiten la toma de decisiones a partir de la integración de las opiniones y las reacciones de las personas en un grupo.
- Inteligencia en red: las teorías ya existentes acerca de que un equipo puede ser potencialmente más inteligente que cualquiera de sus miembros individuales, vuelven a tener interés ahora que la tecnología permite que existan equipos de trabajo distribuidos por todo el planeta.
Desde mi compañía @GrupoACTUAL llevamos diez años diseñando sistemas que permiten a las organizaciones predecir el comportamiento de las personas en su puesto de trabajo, a partir de modelos psicométricos y diferentes técnicas de assessment. Es cuanto menos intrigante ver cómo estas nuevas disciplinas pueden enriquecer la observación de los comportamientos de las personas en las organizaciones, y mejorar así la toma de decisiones acerca de su desarrollo profesional y personal.
Seguiré desgranando ideas interesantes contenidas en este libro y compartiéndolas en este blog.
No me canso de agradecer a José de la Peña (@sandopen) y al resto de sus compañeros, por su labor al frente del área de Debate y Conocimiento de la Fundación Telefónica. Cada uno de sus eventos, como este último de Pentland, es un ejemplo de su sensibilidad por la innovación, rigor científico y pasión por compartir conocimiento.
PREMIOS “VALE LA PENA”
Esta semana pude leer en Twitter que tanto Agustí López (@agustilopez) como José Miguel Bolívar (@jmbolivar) me habían otorgado un Premio “Vale la Pena”. Debo reconocer que no me gustan los mensajes encadenados, aunque me quedo con el reconocimiento que me hacen Agustí y José Miguel, y se lo agradezco enormemente. Más allá de la anécdota esta iniciativa tiene una cosa buena, y es que puedes compartir algunos blogs que merecen ser leídos.
Por lo que he leído en el blog de Agustí, las reglas a seguir con este premio son sencillas:
- Colocar este sello agradeciendo a la persona que lo otorgó, enlazando la imagen a su blog.
- Elegir diez blogs a los que otorgar el Premio “Vale la Pena” para que ellos, si lo desean, puedan hacer lo mismo.
En mi caso coloco dos sellos, uno para Agustí y otro para José Miguel.
Humanos con Recursos
Optima Infinito
Los diez blogs que he elegido y que enumero a continuación en orden alfabético, son sólo algunos de los que leo con frecuencia y de los que aprendo con cada una de sus entradas. Merece la pena suscribirse y disfrutar con las reflexiones y las aportaciones de sus autores:
- Actual en Blog, el blog de @GrupoACTUAL. Mis compañeros @AntonioPamos, @DavidMartinezGo y @AnaisRG, además de un servidor, alimentan uno de los pocos blogs españoles dedicados a profundizar en la identificación del talento en las organizaciones a través de la evaluación de personas.
- ConGestión de Personas, el blog de @ignacionacho. Nacho Muñoz sabe muy bien cómo plantear reflexiones interesantes acerca de la gestión de personas en las organizaciones, cuestionando a menudo los modelos establecidos.
- Diversidad Corporativa, el blog de @UxioMalvido. Para mí es uno de los blogs mejor escritos y con mejores contenidos. Una fuente de buenas prácticas sobre la gestión de la diversidad.
- El blog de Francisco Alcaide. @falcaide es un torrente de ideas frescas. Un blog imprescindible para entender que cada detalle de nuestras vidas esconde una oportunidad para reflexionar, cuestionarse y aprender.
- El caparazón, el blog de @dreig. Posiblemente Dolors sea la persona que más sabe en España sobre nuevas formas de aprendizaje, en el ámbito educativo y en el empresarial. Sus entradas están llenas de ideas y planteamientos sólidos que reflejan brillantez y muchas horas de investigación.
- Historia y Liderazgo, el blog de Antonio Ortega. Este blog es un auténtico oasis en el que descubrir cómo la historia clásica, la filosofía griega y el derecho romano siguen todavía vigentes en muchos aspectos de la gestión de las empresas.
- Jano2.0, el blog de Juan Carrión. @jano20 ha sido uno de los pocos supervivientes de la generación de “gurús” y “pensadores” que poblaron el escenario de los RRHH en los últimos años. Y lo ha hecho gracias a sus reflexiones inteligentes, honestas y también a su naturalidad.
- Proyectos, personas y pasiones, el blog de @odilas. Un blog que he descubierto recientemente gracias a @jmbolivar y que plantea una visión rompedora en la que otro tipo de consultoría es posible.
- Sandopen, el blog de José de la Peña. Un blog necesario para reflexionar y entender algunos de los cambios que se están produciendo en nuestra sociedad. Punto de partida para seguir a @sandopen en los foros de debate y conocimiento que dirige en @fundaciontef.
- El viajero accidental, el blog de José Luis Montero. Un blog contundente y asertivo. Leer a @JLMON53 es muy recomendable para no adocenarse en algunas modas y tendencias de gestión.
Disfrútalos pero no te empaches. Estos diez blogs no son más que una muestra. Y para comprobarlo basta pasarse por la casa de @yoriento, @juleniturbe, @cumclavis, @agustibranas, @pilarjerico, @martaromo, @juanmartinez, @seniormanager, @arey …
KNOWLEDGE WORKERS Y LA COLABORACIÓN
Un reciente estudio de Gartner sobre las redes sociales corporativas exponía algunas de las tendencias para los próximos cinco años en las organizaciones. Entre las más inmediatas estaban la desaparición gradual del e-mail como herramienta de comunicación y la implantación de redes sociales internas, entre ellas las de microblogging.
En el año 2015, según Gartner, algunas empresas ya serán capaces de analizar el impacto de sus redes corporativas en el desempeño de sus empleados. Sin pretender cuestionar las previsiones de Gartner, parece que es un periodo muy breve para un cambio de tanto envergadura. Es cierto que en el entorno 2.0 el tiempo pasa muy deprisa y en cinco años puede producirse una transformación mayor que la vivida en los modelos tradicionales de management en las últimas décadas. Sin embargo, llegar a este nuevo escenario no es sólo cuestión de tecnología, se requiere una evolución en la cultura de las organizaciones, en sus procesos, en sus estructuras y hasta en algunos comportamientos de las personas.
Existe una resistencia natural en muchas organizaciones para avanzar en este sentido. Las empresas están preparadas para medir el desempeño y la productividad de sus empleados en las líneas de producción, en las áreas comerciales o en los departamentos de compras, por ejemplo. Sin embargo no ocurre lo mismo con los llamados “knowledge workers”, trabajadores con funciones dirigidas a la interacción con otras personas para resolver problemas mediante la gestión del conocimiento y de las experiencias. Uno de los aspectos que definen a este tipo de trabajadores es el de la colaboración, por lo que no es tan evidente medir su desempeño ni su productividad. En este caso ambos factores dependen tanto del número de interacciones que realizan como de la calidad de las mismas.
El hecho es que el porcentaje de este tipo de trabajadores en las organizaciones va en aumento. Según el estudio realizado por McKinsey a finales de 2009 en Estados Unidos, se estima que en 2011 el 47% de los trabajadores serán del tipo knowledge workers, el 38% serán trabajadores que desempeñan tareas transaccionales y el 18% trabajadores de producción.
Parece claro entonces que las organizaciones tendrán que centrarse cada vez más en los knowledge workers, generando más espacios para el aprendizaje y facilitando herramientas que fomenten la colaboración. A pesar de que las redes sociales corporativas parecen ser un buen punto de apoyo, su desconocimiento provoca que aún sean percibidas como una amenaza para la productividad. La realidad es que las redes sociales multiplican nuestras interacciones, dentro y fuera de la organización, amplificando las conexiones entre sus departamentos, e integrando en el proceso a clientes, proveedores y partners.
Puede que muchas empresas vean todo esto como una simple moda pero si la evolución en los próximos años se parece algo a las previsiones de Gartner, no hacer nada les puede salir muy caro.
La imagen es de la obra de Sixeart “Retrato de familia”, correspondiente a la exposición Street Art en la Tate de Londres.
UN AÑO TIRANDO DE LA MADEJA
Dicen los que saben que la mayoría de los blogs nacen por accidente. Debo reconocer que cuando creé este blog mi única intención era tener un espacio donde poder guardar mis artículos. Más allá de lo que he disfrutado escribiendo, este año de blog me ha servido para descubrir a gente interesante con grandes ideas y mucha maestría. Personas que forman una especie de madeja que se deja devanar y que te va regalando hilos de muchas texturas y colores.
Ha bastado muy poco tiempo para darme cuenta de que las reflexiones sobre las que escribo ya no son sólo mías, son de todas las personas de las que aprendo a diario leyendo sus blogs. Muchos de los posts que leo suponen pequeñas sacudidas que me invitan a pensar, a conversar y que me animan a escribir.
Gracias a los que a lo largo de este año os habéis acercado por aquí. Os invito a que sigáis tirando conmigo de la madeja.
Y TÚ, ¿HACES NETWORKING O NET WORKING?
Hagamos un ejercicio de reflexión e intentemos recordar los cambios más importantes ocurridos en el último siglo acerca de la forma en que cada uno de nosotros interactuamos con el entorno que nos rodea. Seguramente, destacaremos la evolución que hemos vivido en cómo nos comunicamos con los demás, o los espacios que hemos conquistado para organizarnos socialmente, o bien la forma en la que nos desempeñamos y desarrollamos profesionalmente.
Muchos de esos cambios, incluso los que más envergadura e impacto tuvieron en nuestra sociedad, realmente requirieron muy poco de la mayoría de nosotros, apenas un esfuerzo para cambiar algunos de nuestros hábitos y adaptarnos. Es el caso, por ejemplo, de la comunicación a través del correo postal y su evolución al e-mail, de la llegada de los ordenadores al entorno empresarial y doméstico, o de la aparición y el desarrollo de Internet.
¿Alguno de esos cambios estuvo originado por la aparición de nuevos valores? Parece claro que no, la revolución que significó en nuestras vidas tuvo un eje principal: el progreso tecnológico. El hecho es que a pesar de vivir en una época de cambio permanente, no es frecuente encontrar hitos relevantes en los que una revolución tecnológica haya sido provocada por la transformación de algunos de nuestros valores.
Volvamos al presente y pongamos la atención en la revolución que estamos viviendo actualmente entorno al concepto 2.0. Ante un primer análisis superficial, podemos pensar que se trata de una evolución tecnológica natural a partir del hito que supuso Internet en su día. Incluso podemos sentirnos tentados a pensar que el concepto 2.0 viene propiciado por la aparición de nuevas herramientas, nuevos lenguajes de programación y por el diseño de máquinas con una mayor capacidad de computación.
Siguiendo este razonamiento, al igual que ocurrió con la aparición del email o del ordenador, para desenvolvernos en este entorno 2.0, no necesitaríamos más que cambiar algunos de nuestros hábitos.
Quién realmente tenga esta percepción, es muy probable que todavía no haya entendido bien lo que está ocurriendo en este sentido. El cambio que se está produciendo a través de los medios sociales trasciende la tecnología, y parte de la necesidad de cambiar algunos de los valores que tenemos establecidos, y en muchos casos ya amortizados.
En el contexto empresarial, el punto de partida es aun anterior. Exceptuando a las tecnologías, tanto los procesos, como las estructuras, los estilos de liderazgo, las creencias, los valores y el resto de atributos culturales, siguen anclados en modelos de éxito que han funcionado y que indudablemente aún pueden tener un cierto recorrido.
Sin embargo, es fácil ver cómo ya aparecen algunas fisuras en muchos de los paradigmas del management actual, provocadas tanto por el cambio de ciclo económico que vivimos, como por la presión natural que ejercen las nuevas generaciones.
Las personas que necesitan las organizaciones para afrontar su futuro, ya no son exclusivamente aquellas que tienen ideas, o que saben cómo desarrollarlas, sino las que además son capaces de multiplicar el valor de esas ideas mediante la participación y colaboración de los demás.
Estas personas demuestran tener una necesidad continua de ser visibles y diferenciarse ante el resto. Pero por otro lado, muestran una gran necesidad de pertenecer a un grupo, compartir su existencia y reclamar constantemente un sitio junto a los demás.
Este escenario dicotómico supone un auténtico reto para las organizaciones en la gestión de su capital humano, ya que incorpora nuevas variables a la ya de por sí compleja ecuación diferenciación-inclusión. Por un lado, deben identificar, diferenciar e impulsar a los mejores profesionales. Pero también necesitan poner en marcha políticas de inclusión para promover que cualquier persona se sienta involucrada activamente en su organización.
Este reto va a ser muy difícil de resolver para las organizaciones sustentadas en modelos tradicionales, en los que las estructuras excesivamente jerarquizadas y los centros de poder dificultan la diferenciación y la colaboración. Se hace necesario evolucionar hacia una visión del management que fomente la participación, la contribución, la transparencia, y más orientado a la productividad. Donde la innovación pase de ser un proceso departamental a ser un proceso compartido y enriquecido por las personas de la organización.
En definitiva, superar este reto pasa por mirar al futuro sin desprenderse necesariamente de modelos ya existentes y necesarios. No se trata de perseguir una ruptura, sino una evolución hacia un management 2.0, que bien podríamos denominar Net Management.
Claves del Net Management
Atraer talento. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de que su posicionamiento como empleadores pasa inevitablemente por ampliar su presencia actual en canales tradicionales como los portales de empleo, adentrándose en los medios sociales. Este proceso requiere en primer lugar, coherencia. Aquí la marca de empleador deja paso a un concepto mucho más exigente: la reputación.
La comunicación entre empresa y candidato pasa de ser un conjunto de mensajes controlados y restringidos, a una especie de conversación, donde la empresa conversa con los candidatos no sólo cuando existe la necesidad de cubrir una vacante, sino que lo hace de forma espontánea. La comunicación aquí es multidireccional, puesto que la empresa conversa con el candidato, pero un candidato también lo hace con otros.
Redes sociales como Linkedin o Twitter, permiten a las empresas anticiparse a sus necesidades, identificando personas con talento y conociendo sus intereses y motivaciones, antes incluso de ser consideradas como candidatas.
Evaluar y Desarrollar. Tras varios años de agotar políticas de formación y desarrollo entendidas como “café para todos”, es necesario desarrollar a las personas a través de cuatro ejes: la evaluación, el autodesarrollo, el aprendizaje informal y la productividad.
La evaluación de personas, entendida como un proceso inicial de diagnóstico en el que poder valorar los factores de éxito de las personas y sus áreas a desarrollar. Y entendida también como un proceso para contrastar el avance del desarrollo de las personas.
El autodesarrollo, como palanca que establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización.
El aprendizaje informal, entendido como una plataforma para acceder a los conocimientos y a las mejores prácticas dentro y fuera de la organización. Estructurando procesos de aprendizaje continuo, más allá del aula y el formador, potenciando el aprendizaje en el puesto de trabajo, la creación de comunidades de práctica, y creando espacios para el intercambio de flujos de conocimiento. El objetivo es interiorizar que el aprendizaje está en cualquier momento y en cualquier lugar.
Puede llevar a error pensar que este es un proceso informal. Igualmente podemos caer en la trampa de querer armar este proceso únicamente con herramientas como blogs, wikis, o redes sociales. El éxito de este modelo dependerá principalmente de la estrategia que tenga la organización para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los demás.
Por último, la productividad. Los beneficios del desarrollo profesional para las personas, trascienden la mejora de su desempeño en el puesto de trabajo para impactar en su propio desarrollo personal. Los beneficios para la organización están directamente relacionados con la productividad de sus empleados. Por tanto, la organización debe asegurarse de que cualquier acción de desarrollo impacta en una mejora del desempeño de la persona, que es el camino más corto hacia una mejora de la productividad.
Liderazgo. Posiblemente este sea uno de los conceptos que más tiempo tardará en evolucionar hacia un modelo Net Management. Las organizaciones son jerárquicas porque de alguna forma una estructura piramidal aporta seguridad, y en la mayoría de los casos la seguridad es un valor innegociable.
Sin embargo, sí es viable que una organización pueda complementar sus estructuras jerárquicas con un modelo de relaciones donde se ponga el foco en el valor que aportan las personas, donde se generen procesos abiertos de colaboración, en el que se impulse el net working como un verdadero trabajo en red. Y por supuesto, con un estilo diferente de gestionar personas, más colaborativo, orientado al aprendizaje continuo, y con la responsabilidad de identificar y desarrollar a los líderes del futuro.
Mientras que los que serán los futuros líderes de las organizaciones no ven el concepto 2.0 como tecnología ni innovación, sino como una forma natural de concebir su trabajo y las relaciones con su entorno, muchas de las personas que a día de hoy tienen la responsabilidad de liderar el cambio en sus organizaciones, perciben el management 2.0 como una red social en la que poder hacer networking. Ya hemos visto aquí que eso está muy lejos de hacer Net Working, entendido como la organización del trabajo en red.
Y tú, ¿quieres hacer Networking o Net Working?
Artículo original publicado en APD
EL CANDIDATO EN 3D
A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato. En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.
Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.
En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.
Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.
La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.
Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.
En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.
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LA GENERACIÓN QUE NO LLEGARÁ
Vemos cada día el despliegue de los medios sociales en el ámbito del marketing, comunicación y por supuesto, en las relaciones entre las personas. Las posibilidades que nos ofrecen comienzan a ir más allá de la pura conversación, para pasar a la acción. Yo mismo, hace unos días pude gestionar una reserva en un hotel de Chicago a través de Twitter. Hace poco más de un año, esto hubiera sido difícil de explicar a alguien.
En el ámbito de los Recursos Humanos y en general del management, el avance es algo más lento. No creo que sea por una falta de visión, más bien tiene que ver con aspectos generacionales. En la mayoría de los casos las posiciones directivas están aún ocupadas por personas nacidas en los años 50 y 60. Ocurre algo parecido con las personas que juegan un papel de consultores, expertos, o esa cosa inexplicable que conocemos como gurús. No terminan de entender bien qué está pasando con respecto a los medios sociales. En muchos casos, prueban, se asoman, observan y habitualmente abandonan.
Y es que aquí el paradigma es otro, menos centrado en una relación 1:N, y en el que tenemos que comenzar desde cero y construir de nuevo una reputación. Si nos fijamos por ejemplo en Twitter, todos comenzamos de la misma forma, buscando a nuestro primer seguidor.
En la mayoría de los casos, estas personas no llegarán nunca a participar, ni a contribuir, puesto que aquí la recompensa no es como la conocemos en el mundo 1.0. Generalmente no hay recompensa económica, puesto que hasta el momento muy pocos saben como hacer rentable su presencia en medios sociales. Tampoco el reconocimiento llega de la forma que uno espera, ni de quien espera.
Es una lástima, porque estas personas generalmente tienen talento, ideas y experiencia como para enriquecer aún más el mundo 2.0. Pero como no hay mal que por bien no venga, esto está provocando que podamos descubrir a otras personas que tienen mucho y bueno que ofrecer, y que de no ser por los blogs y las redes sociales, difícilmente podríamos aprender y disfrutar de ellas.
ALGUNOS VENDEDORES BUENOS…
No descubro nada nuevo si digo que ser vendedor en España es algo que todavía no está bien entendido. En muchas ocasiones la sociedad percibe al profesional de la venta como alguien que se dedica a vender por no tener un “oficio” concreto, o por no tener una formación con suficiente especialización.
Por otro lado, nadie duda de que estos profesionales son los responsables de generar y mantener los ingresos de una compañía. Y si esto es así, ¿a qué se debe esta percepción tan poco generosa con los comerciales?
Reflexionemos sobre los aspectos clave que definen a un buen vendedor. En primer lugar, debe conocer bien aquello que vende, y además utilizar las técnicas que le ayudarán a venderlo. Es decir, hablamos de conocimientos.
Como cualquier profesional, debe contar con ciertas capacidades relacionadas con el razonamiento, ya sea para comprender textos, para resolver problemas numéricos, o para hacer deducciones a partir de determinadas situaciones. Por tanto, un buen vendedor también debe tener aptitudes.
En lo que respecta a sus habilidades y competencias, es evidente que hay algunas variables críticas que impactan de forma determinante en el éxito de la venta. Hablamos principalmente de orientación al cliente, orientación al resultado, networking, visión de negocio, negociación y habilidades sociales ligadas a la inteligencia emocional.
Por supuesto, tenemos que hablar de unos principios éticos, fundamentales para el desempeño de su profesión. Durante los últimos años estos principios parecían relegados a un segundo plano, y no sólo en los vendedores. Los principios éticos son inherentes a cualquier dedicación profesional, y exigibles en un ejecutivo, ingeniero, vendedor o fontanero.
Por último, no podemos olvidarnos de aquellos aspectos que impulsan a un profesional a vender, es decir sus motivaciones. Precisamente en los momentos actuales, en los que la necesidad obliga a muchas personas a desempeñarse en cualquier función, es crítico conocer qué aspectos motivan a una persona a vender.
Más allá de los estereotipos y percepciones que podamos tener sobre la figura del comercial, serán sus conocimientos, aptitudes, competencias, motivaciones y su ética, los que determinarán su éxito profesional.
¿A que ahora no es tan difícil identificar a los buenos vendedores?
INCAS, AZTECAS Y MAYAS 2.0
Hace un tiempo escribí un artículo en el que reflexionaba sobre la diferencia de percepciones que existe en muchas organizaciones acerca de la función de Recursos Humanos. Me apetecía revisarlo para ver cómo algunas de las nuevas tendencias en gestión de personas, dirigidas a construir organizaciones 2.0, están todavía lejos de unificar esas percepciones.
Cada día son más los departamentos de RRHH que han decidido poner en marcha políticas para facilitar en sus organizaciones el despliegue de una cultura 2.0, persiguiendo multiplicar su talento a través de la colaboración y la participación. Sin embargo, todavía son muchas las personas que siguen pensando que en sus empresas la única gestión del talento es la del modelo de los Incas, Aztecas y Mayas. Los empleados Incas, que son muy trabajadores, están todo el día INCAndo codos. Los empleados Aztecas, que son los que aparecen por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás AZTECArgo de esto y de aquello. Y los empleados Mayas, que llegan al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿MAYAmao alguien?
¿Las razones de esta disonancia? Seguramente varias, pero la principal es la falta de coherencia entre algunos mensajes y hechos. En muchas organizaciones es fácilmente visible esta diferencia de percepciones, basta adentrarse en algunos de los foros creados por los trabajadores de una empresa, y por otro lado leer algunas de las principales publicaciones de Management o Recursos Humanos.
Si tenemos claro que uno de los elementos que definen a una empresa 2.0 es el concepto de conversación, y vemos que en estos casos los interlocutores no se escuchan entre ellos, dará igual cuántos blogs, wikis o redes sociales se implanten, el resultado es que no se dará una conversación verdadera, ni por supuesto la tan ansiada cultura 2.0.
De esta falta de coherencia tampoco escapamos los consultores. En muchos casos nos dedicamos incansablemente a inventar nuevos modelos y palabros, a veces tan sofisticados como inaplicables en las organizaciones.
Con el tiempo hemos terminado pensando que los destinatarios de nuestra función, el negocio y las personas que integran la organización, compran todo lo que se les vende. A veces una simple anécdota nos devuelve a la realidad, cuando por ejemplo, escuchamos a una persona decir que si en una entrevista de trabajo le hablan de la excelencia en la gestión del talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.
Parece que todos nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, donde tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y si puede ser varias veces al año. El resultado es que muchas de las políticas llevadas a cabo no pasan de ser buenas intenciones, que no se vertebran lo suficiente para poder contrastar su éxito en la organización.
No debemos olvidar que la principal función de RRHH y de su industria auxiliar, es decir las empresas consultoras, es la de poner en marcha políticas que impacten de forma efectiva en el negocio, y en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores. Lo demás es artificio que sólo contribuye a seguir fomentando la figura de los Incas, Aztecas y Mayas.
NUEVAS FUENTES DE TALENTO
El talento que buscan las empresas para afrontar el futuro, no se concentra exclusivamente en las personas que tienen una idea, sino en las que además son capaces de multiplicar el valor de esa idea mediante sinergias y la participación de los demás.
Existe una necesidad continua, casi una obligación, de ser visible y diferenciarse ante los demás. Pero por otro lado, este nuevo talento tiene una gran necesidad de vivir hacia la comunidad, de compartir su existencia, y de reclamar constantemente un sitio junto a los demás.
Las empresas son conscientes de que se enfrentan a un verdadero reto para atraer, identificar y desarrollar este talento, añadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuación diferenciación-inclusión. Se trata por tanto de identificar, diferenciar y apostar por los mejores, y al mismo tiempo desplegar políticas que faciliten que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organización.
Cualquier paso que una empresa quiera dar en este sentido, pasa inevitablemente por revisar y adaptar los atributos que definen su cultura organizacional. Sólo así podrá posicionarse de forma coherente como un empleador capaz de atraer este nuevo talento. Cualquier atajo en este sentido, a lo sumo puede lograr que la organización proyecte al mercado una imagen cercana al mundo 2.0, pero eso no le ayudará a diseñar políticas de gestión de personas consistentes y eficaces.
Esta nueva forma de entender las relaciones profesionales que se dan entre las organizaciones y las personas, de alguna forma está obligando a las empresas a revisar su forma de posicionarse e interactuar con los candidatos, evolucionando desde el modelo tradicional de empleador hacia fórmulas más cercanas al Social Recruitment.
A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto los medios sociales, han permitido a medios como Linkedin o Twitter, y a herramientas como TwitterJobSearch, convertirse en nuevas fuentes de talento. A través de ellos las organizaciones pueden acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos a sus intereses y motivaciones.
El estudio que realizó la compañía CareerBuilder a mediados de 2009, concluía que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.
Las organizaciones capaces de entender esta transformación y participar en ella, serán las que sabrán buscar talento con una perspectiva global, sin perder de vista los problemas de escasez de talento local.
DHL: Diseñando una solución global para el desarrollo del liderazgo
Deutsche Post World Net llevo a cabo hace 6 años un proceso de fusión de tres de sus compañías subsidiarias, DHL, Danzas y Deutsche Post Euro Express, que dio como resultado la creación de una única marca global llamada DHL.
Este proyecto de integración involucró a más de 150.000 personas en 220 países de los cinco continentes, convirtiéndose en la mayor compañía de logística y transporte urgente del mundo.
Aunque la fusión de las tres compañías aportó beneficios de forma inmediata, también trajo consigo algunos retos organizacionales. Desde la nueva organización, se identificaron tres enfoques diferentes en la gestión del negocio, por lo que fue necesario comenzar a trabajar en un proceso de unificación que permitiera a DHL operar con un único modelo. De esta forma, la compañía inició un programa global de integración para unificar procesos de negocio y asegurar el despliegue de dichos procesos en todo el mundo. Uno de los procesos clave y prioritarios para DHL fue el rediseño de sus modelos para el desarrollo del liderazgo.
La necesidad de una solución online de ámbito global
Para que el nuevo modelo de negocio se integrara y creciera con éxito dentro de la nueva organización, la compañía necesitaba contar con un equipo de directivos y managers que pudieran liderarlo. Sin embargo, el abanico de enfoques, herramientas y sistemas de desarrollo de personas existentes en cada una de las tres compañías fusionadas, planteaba un verdadero problema para desarrollar el liderazgo e identificar de forma clara a los potenciales líderes, dificultando el diseño de políticas de desarrollo del liderazgo coherentes y efectivas.
DHL decidió diseñar un modelo de identificación del talento para el desarrollo del liderazgo basado en un proceso de Feedback 360, adaptado a medida de su diccionario de competencias corporativo y gestionado de forma online.
Este sistema tendría que aportar coherencia para gestionar el talento de sus líderes actuales y potenciales, y además integrarse con otros procesos críticos de gestión de Recursos humanos como:
- Gestión del desempeño
- Talent Reviews
- Programas de desarrollo Senior Leadership
El proceso 360 debería permitir a los managers, pares y colaboradores aportar claves que permitieran ofrecer un feedback a los potenciales líderes sobre su desarrollo personal, e indicadores cuantitativos y cualitativos que permitieran diseñar planes de desarrollo futuros. El componente online de la solución era esencial para que el proceso pudiera ser aplicado de forma eficiente en costes, y con una reducción de los plazos necesarios para cubrir la gran dispersión geográfica de la organización y su volumen de empleados.
DHL decidió acometer el proyecto con Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte metodologías y herramientas de assessment, y en particular las soluciones de Feedback 360.
La personalización del proceso como factor crítico
Puesto que el enfoque del proceso no era trabajar con una solución estándar, sino con un sistema totalmente personalizado a las necesidades de DHL, el primer paso fue la creación de un equipo de trabajo mixto formado por expertos de DHL en desarrollo de personas, y consultores de Cubiks y Grupo ACTUAL. El objetivo era poner en común necesidades, ideas y propuestas dirigidas a definir las especificaciones, procesos, herramientas y entregables del proyecto. Trabajando en diferentes talleres se consiguió crear un espacio de trabajo organizado y fluido donde finalmente se unificaron las conclusiones y los planes de acción.
La nueva solución Feedback 360 debería cumplir con aspectos críticos para DHL:
- Estar adaptada al modelo de competencias de DHL y a los perfiles de competencias de los líderes de éxito en la organización.
- Ser capaz de integrar necesidades de desarrollo individuales con los objetivos de negocio de la organización (nivel macro).
- Permitir la creación de planes de desarrollo individuales que estuvieran completamente adaptados al rol de la persona, a su entorno operacional, y a las necesidades de su responsable de línea (nivel micro).
- Ser homogéneo y coherente para permitir comparativas entre personas y realizar benchmark sobre distintos grupos.
- Asegurar que las personas asuman la responsabilidad sobre su propio desarrollo personal.
- Reducir los tiempos y costes de gestión de las diferentes acciones de desarrollo.
Con la puesta en marcha de la solución, DHL se puso como objetivo conseguir un cambio en comportamientos y actitudes, que traería como resultado una mayor efectividad en el desempeño tanto de los líderes actuales como de los potenciales.
Inicialmente, se seleccionó como colectivo objetivo a ejecutivos, gerentes senior y junior, supervisores y otros profesionales con funciones de responsabilidad. En todos los casos, era necesario que las personas participantes en el proyecto hubieran estado en su puesto al menos 6 meses.
Trabajando con un plan de proyecto perfectamente estructurado, se organizaron talleres de trabajo, entrevistas y cuestionarios con los actores principales. En estos talleres el equipo de proyecto diseñó los aspectos conceptuales del proyecto, así como los perfiles competenciales, con sus comportamientos y niveles. En paralelo, se definieron los aspectos tecnológicos de la solución, tanto de seguridad, como de diseño gráfico. Este punto fue especialmente relevante puesto que se diseñó la imagen gráfica del sistema con un doble objetivo, por un lado tenía que estar completamente integrado con la imagen corporativa de DHL, y a la vez tenía que dotar al proyecto de una identidad propia y exclusiva.
Una vez finalizado el diseño del sistema, DHL seleccionó a un número de personas clave en cada una de las regiones de la organización a los que denominó SuperUsers. Su misión consistía en gestionar todos los aspectos funcionales del nuevo modelo. Este grupo de usuarios estaba compuesto fundamentalmente por gestores de desarrollo de Recursos Humanos, managers y coaches locales. Para asegurar el despliegue del proyecto a lo largo de la organización, se diseñaron programas de formación a nivel mundial para reforzar la metodología utilizada para la evaluación del talento e identificación de potencial, administrar el sistema 360 online y ayudar a los coaches locales a proporcionar feedback a los participantes.
Cada uno de estos pasos ayudó a crear un entorno donde el conocimiento y la responsabilidad sobre el proceso de evaluación y desarrollo, se transferían desde la organización a cada una de las personas involucradas en el proyecto.
Una vez realizado el lanzamiento del proyecto, DHL podía contar con un modelo de identificación de potencial y desarrollo de liderazgo, y con una tecnología que le permitía gestionar un proceso completo de Feedback 360 en menos de 20 días, desde la evaluación 360 online hasta la elaboración automática de los informes y la sesión de feedback. Con el reporte en la mano, la persona tiene los fundamentos de un plan de desarrollo personal para aplicarlo según su propia iniciativa.
Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente
Los managers valoraron de forma muy positiva haber trabajado conjuntamente con los coaches locales antes y después del proceso. Este hecho les permitió clarificar los objetivos, establecer las conclusiones de forma abierta y participativa, y adquirir un mayor compromiso con su desarrollo y con el de sus colaboradores, aspectos que DHL entiende como prioritarios dentro de su modelo de liderazgo.
Los participantes del proceso pudieron interpretar de forma rápida y clara la información contenida en los informes, conociendo de forma precisa las áreas de trabajo en las que se basaba su plan de desarrollo personal.
DHL sentó las bases para lanzar nuevos programas de desarrollo de liderazgo, contando con el aval técnico-científico de las herramientas utilizadas, con una tecnología que permitía un ahorro de costes y tiempos, y con el compromiso del negocio para potenciar el desarrollo de las personas que en un futuro serán los líderes de la organización.
“El proyecto tuvo un alcance enorme, en términos de complejidad técnica y de número de personas implicadas. Para conseguir este gran éxito fue necesario por parte de todos mucha creatividad, innovación, ambición y una gran capacidad de gestión.” Deborah Caphill, DHL Management Development Manager
ACTUAL 2.0
En los nueve años de existencia de Grupo ACTUAL, la tecnología ha estado siempre presente en todas las actividades de la compañía. Fuimos pioneros en el diseño de sistemas de evaluación de personas a través de internet. También desarrollamos algunas de las primeras plataformas de reclutamiento y selección online, incorporando las primeras tecnologías móviles existentes en aquellos años. En lo que se refiere a nuestra gestión interna, durante todos estos años hemos venido optimizando nuestros procesos de negocio con el objetivo de llegar a ser una compañía cero papel, absolutamente convencidos de que el uso de internet podía ayudarnos a ser más eficientes.
Es un hecho que el uso y las aplicaciones de internet durante estos últimos años han ido evolucionando, enriqueciendo las posibilidades para interactuar y comunicarnos a través de la web. En nuestro caso, las políticas de comunicación corporativa han venido alternando los medios tradicionales en papel con los soportes digitales, intentando equilibrar nuestros deseos de innovar, con la lenta penetración que las nuevas tecnologías han tenido en el sector de Recursos Humanos, hasta hace no demasiado tiempo.
Con el desarrollo de los medios sociales, muchos departamentos de Recursos Humanos se han lanzado definitivamente a una carrera por tener presencia en la web 2.0, y explotar nuevos canales de comunicación con sus empleados, candidatos y partners de negocio. Medios como Linkedin, Facebook o Twitter, por ejemplo, han servido para entender que hay más formas de encontrar talento y de hacer comunicación desde Recursos Humanos, que las tradicionalmente utilizadas a través de algunos job boards como Infojobs, Infoempleo o Monster.
Aunque en la mayoría de los casos, sigue siendo la propia organización la responsable de liderar estas iniciativas de comunicación 2.0, no es así en el caso de los blogs corporativos, o de los servicios de microblogging como Twitter. Aquí son los empleados, candidatos, clientes y proveedores los que pueden ser actores protagonistas y entrar verdaderamente en una conversación.
En ACTUAL estamos convencidos de que tanto nuestro blog corporativo como nuestra presencia en Twitter, servirán para que las personas puedan divulgar lo que les parezca interesante acerca del trabajo que desempeñan, para compartir con nuestros partners las experiencias vividas en común, para potenciar el feedback de nuestros clientes con el que ofrecer cada vez mejores soluciones y servicios. Y en general, para que todos los que formamos parte de ACTUAL, nuestro equipo, nuestros clientes y nuestros partners, podamos expresar lo que nos apetezca, con una única directriz, el sentido común.
Ya sólo queda invitaros a suscribiros a nuestro blog www.actualenblog.com, y a seguirnos en Twitter, www.twitter.com/grupoACTUAL.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN: TENDENCIAS DURANTE LOS PERIODOS DE CRISIS
Si nos preguntáramos cuál ha sido la tendencia general de las inversiones en tecnologías de la información y comunicación durante periodos de recesión económica, probablemente la mayoría de nosotros pensaríamos que desde hace ya algunas décadas se trata de un sector en alza e imparable.
Aunque parece difícil ir en contra de esta percepción, el hecho es que no siempre ha sido así. Leyendo un artículo de McKinsey sobre las tendencias de algunas industrias en periodos de crisis económica, históricamente las inversiones en TIC han caído más de lo que lo hacía el Producto Interior Bruto, según un estudio realizado sobre 50 países y analizando datos de los últimos 13 años. Concretamente las caídas venían siendo entre 5 y 7 veces la caída del PIB, llegando a 9 veces en el caso del hardware.
La mayor caída en el sector se produjo en la crisis de 2001, debido principalmente a que las inversiones en tecnologías de la información realizadas durante los últimos años de la década de los 90 habían alcanzado niveles históricos, principalmente dirigidas a prevenir el llamado efecto 2000.
Los resultados nefastos de aquella forma de gestionar las inversiones, centrada en el corto plazo, en este caso en el hito del año 2000, sirvieron para que muchas compañías aprendieran a gestionar la tecnología de un modo más eficiente. Y así, los datos de 2007, año en el que se inició la actual crisis económica, nos indican que las inversiones en TI apenas habían caído y seguían manteniéndose en los niveles cercanos al promedio de los últimos 10 años.
Todavía habrá que analizar los datos de 2009 y 2010 para obtener conclusiones, pero los expertos coinciden en que no ocurrirá lo mismo que en 2001. De momento, 2009 está siendo un año muy duro para las empresas del sector TIC, muchas compañías están intentando reducir su gasto en tecnología de forma inmediata y eso no es fácil de digerir en un único ejercicio. La cuestión es que cada vez son más las inversiones que siguen siendo de máxima prioridad, incluso en tiempos de crisis, y por tanto se convierten en partidas innegociables.
¿Podríamos establecer alguna analogía con el sector de RRHH? Si miramos con detenimiento lo que ha ocurrido en la mayoría de las organizaciones durante 2009 con respecto a las inversiones en políticas de gestión de personas, podríamos pensar que estamos en el año 2001 de las TI. Durante 2007 y 2008 posiblemente se cometieron algunos excesos, que sirvieron para crear unas expectativas enormes sobre la gestión del talento, ante el negocio y ante las personas. Muchas de esas expectativas han quedado en nada puesto que ante un momento difícil como este, la respuesta de muchas organizaciones ha sido la de cortar drásticamente las inversiones en la formación y el desarrollo de su capital humano.
No he encontrado ningún estudio sobre la industria de RRHH similar al de McKinsey sobre TI, y por tanto mi opinión no está sustentada en datos, tan sólo es eso, una opinión.
ATRAER TALENTO, ¿YA NO ESTÁ DE MODA?
Cuando en 1997, Mckinsey puso de actualidad la expresión “Guerra por el Talento”, trataba de explicar las dificultades que tenían las empresas para atraer a los mejores profesionales del mercado. Aunque aquel análisis se realizó dentro de una coyuntura económica y social muy distinta de la presente, las conclusiones podrían tener prácticamente la misma validez en la estos momentos. Sin embargo, a poco que revisemos las principales publicaciones de management y recursos humanos a lo largo de este año, podríamos deducir que a día de hoy la atracción del talento ya no es un problema para las organizaciones, o que al menos ya no está de moda hablar de ello.
Es cierto que la oferta y la demanda se han equilibrado en lo que respecta a los niveles más básicos de una organización, y eso ha simplificado los procesos de selección y contratación de determinados profesionales con una menor cualificación. Sin embargo, en lo que se refiere a los puestos críticos de una organización, la escasez de talento sigue siendo la misma que hace un año, con el agravante de la crisis económica, que sin duda actúa como una tenaza en la movilidad de los profesionales de unas organizaciones a otras.
Es verdad que la situación económica actual está poniendo contra la pared a muchas organizaciones, cuyo principal objetivo ahora es sobrevivir. Es lícito y no seré yo quien juzgue sus decisiones. Lo que ocurre es que viendo la evolución de algunas organizaciones durante el último año, uno parece estar viendo a un grupo de ballenas varadas en la playa, esperando a que un empujón de financiación, o la ayuda del estado les devuelvan mar adentro. Todos hemos visto por televisión muchos de estos casos de ballenas varadas en la playa, en los que por más empeño que le ponen los voluntarios o las autoridades por llevarlas hacia el mar, desgraciadamente se quedan en la costa.
Por temerario que parezca, ahora es cuando las empresas necesitan contar con los mejores profesionales. Por un lado, identificando a los que ya están dentro, evitando con su salida la descapitalización de la empresa. Y por otro lado, atrayendo a profesionales con verdadero talento y liderazgo, capaces de aportar ideas nuevas que hagan de la dificultad y la escasez una oportunidad.
¿Cómo atraer talento en estos momentos? De la misma forma que se ha venido haciendo, hablando y escribiendo durante estos últimos años de abundancia. Lo único que ha cambiado ahora es la cantidad de profesionales que una organización se puede permitir incorporar. Pero lo que es un hecho, es que las empresas más competitivas están constantemente siguiendo a los mejores profesionales del mercado, independientemente del volumen de vacantes existente en su organización.
Cuando una empresa decide acudir al mercado para cubrir una vacante, en vez de recurrir al reclutamiento interno, casi siempre es por alguno de estos tres motivos:
- Internamente no cuentan con el talento suficiente debido al volumen de posiciones a cubrir.
- Internamente no cuentan con el talento adecuado debido a las características específicas del perfil requerido.
- Estratégicamente o económicamente es más rentable buscar fuera el talento.
Sea cual fuere el motivo por el que una empresa decide buscar fuera, la atracción de los mejores profesionales se sigue sustentando en tres pilares:
- Marca de empleador para atraer
- Procesos y sistemas para reclutar
- Procesos y sistemas para identificar el talento
Marca de empleador para atraer
El objetivo que aquí se persigue es siempre el mismo, posicionarse en el mercado laboral como una organización atractiva para trabajar. Obviamente la forma de acercarse y atraer a los mejores profesionales es la que se adapta a las características de cada momento, promoviendo aquellos aspectos y valores de la organización que en ese momento pueden resultar atractivos para los profesionales del mercado. Un ejemplo es el factor seguridad. Hace tan sólo dos años, la seguridad que pudiera ofrecer una empresa apenas resultaba atractivo para un candidato a la hora de elegir trabajar en dicha organización. Por delante había muchos otros elementos que podían hacer que el candidato estuviera interesado en trabajar en dicha organización. A día de hoy, la seguridad que sea capaz de ofrecer una empresa, es posiblemente uno de los factores más apreciados por cualquier profesional que vaya a trabajar en ella.
Procesos y sistemas para reclutar
El objetivo que persiguen aquí las organizaciones es optimizar el proceso de búsqueda del profesional que mejor se ajuste al puesto, a través de empresas expertas y trabajando con herramientas que agilicen los procesos y que reduzcan los costes administrativos. Aquí es donde las sistemas corporativos de reclutamiento y selección online han conseguido maximizar la relación coste-beneficio, profesionalizando la gestión interna de los procesos de selección, y ofreciendo a la organización acceso directo a las mejores fuentes de reclutamiento, tanto a los portales de empleo tradicionales, como a las redes sociales de última generación.
Procesos y sistemas para identificar el talento
Con respecto a la identificación, el objetivo principal es predecir el futuro desempeño del profesional dentro de la organización, midiendo su ajuste al puesto, identificando sus factores de éxito, las áreas en las que habrá que desarrollarle, descubriendo su potencial, y conociendo sus aspectos de motivación en los que habrá que trabajar en el futuro para fidelizarle.
Existen muchas formas de evaluar el talento de un profesional. El primer aspecto clave es definir qué se entiende por talento en la organización: indicadores de negocio, conocimientos, competencias, habilidades, personalidad, aptitudes, etc. La definición de las variables que vamos a medir en los profesionales va a marcar el objetivo deseado, por tanto un mal diseño de lo que una organización entiende por talento, puede desbaratar todos los esfuerzos anteriores para atraer y reclutar a los mejores.
El segundo paso es elegir las herramientas y los sistemas en los que una organización se apoyará para identificar las variables que componen el talento: assessment center presencial, assessment center online, cuestionarios online, entrevistas, etc. Es fundamental conocer los parámetros que nos van a permitir elegir con la mayor garantía, qué herramientas son más efectivas para las necesidades del proceso. Estos parámetros son entre otros, fiabilidad, validez, consistencia y por supuesto la relación coste-beneficio.
Atendiendo al momento actual, ya no es posible identificar el talento de un profesional de cualquier forma y a cualquier precio. El rigor en el proceso y el coste de su aplicación, se convierten en dos ejes innegociables para las organizaciones. Es aquí donde prácticamente hay que conseguir la cuadratura del círculo, buscando el punto de equilibrio en el que se consigan los mejores indicadores de calidad, a un coste reducido. De nuevo la tecnología permite hoy desarrollar sistemas de assessment online, impensables hace menos de 10 años. En estas herramientas online se trabajan los conceptos de la simulación en el puesto de trabajo, utilizados en las técnicas de assessment center con mayores índices de validez, pero con la ventaja de que el proceso de corrección y gestión de informes es automatizado, con el consiguiente ahorro de costes y tiempo.
En ninguna organización estos tres pilares anteriores se construyen de la noche a la mañana. Se requiere que exista coherencia a lo largo del tiempo en los mensajes que lanzamos como empleadores. Se necesita una gran flexibilidad para desplegar procesos de gestión del reclutamiento ágiles, audaces y adaptados a las necesidades que en cada momento tenga la organización, adelantándonos a los competidores. Por último, debe haberse alcanzado una madurez empresarial para desterrar prácticas de identificación del talento que dificultan la toma de decisiones, para implantar sistemas innovadores y efectivos que identifiquen el talento que tanto esfuerzo nos ha costado atraer.
La situación económica actual tiene una cosa buena, y es que tarde o temprano terminará mejorando. Cuanto más tarde empiecen las empresas a preocuparse de nuevo por la atracción del talento, más tiempo les llevará subirse al tren del cambio de ciclo, si es que para entonces el tren no va completo.
TWITTER ME HA HECHO MÁS VIEJO
Hace unas semanas mi socio Antonio Pamos me envió una invitación para entrar en Twitter. Conocía esta red de microblogging, quién no, y cada día me encontraba alguna noticia relacionada con su uso en campañas políticas, revueltas sociales, o seguimiento de eventos deportivos. Sin embargo, debo reconocer que no había prestado mucha atención a esta especie de red social.
Mi caso no es el de un cavernícola digital. Desde hace muchos años estoy vinculado a las nuevas tecnologías, me apasiona y en parte, se ha convertido en un modo de ganarme la vida. También me gusta estar al día en en todo lo que tiene que ver con la web 2.0. Sin embargo, sobre Twitter, quizás guiándome por algunos prejuicios, pensaba que era un invento dirigido a una generación posterior a la mía, en la que el uso de las redes sociales es ya tan cotidiano como el Cola-Cao del desayuno.
Como uno no debe desconfiar de su socio, acepté la invitación de Antonio y entré en la red. Podría contar aquí que enseguida empecé a seguir a otros usuarios, a escribir entradas, o a buscar a Obama. La realidad es que mis primeros cinco minutos fueron algo parecido a lo que hubiera sentido mi abuela asitiendo al Festival de Benicasim. Me sentía perdido, para empezar porque la navegación de Twitter no se asemeja a la de otras redes sociales como Linkedin o Facebook, y mucho menos a la de las webs tradicionales. Por otro lado, me resultaba difícil entender qué hacía toda esa gente contándose lo que hacían, lo que leían, las películas que veían. Finalmente conseguí vencer mi pudor y escribir mi primera actualización, o como se denomina en el argot, mi primer tweet. Creo que sonó como una especie de gorjeo, que es lo que significa tweet en español.
Tengo que decir que después de escribir algunos mensajes más, empecé a encontrarle un sentido a este invento. La verdad es que tiene tantas aplicaciones como uno quiera encontrarle: foro para compartir conocimiento, herramienta de comunicación empresarial, canal de acceso a información de cualquier rincón del planeta, apoyo a personas que viven situaciones difíciles como estos días atrás en Irán, acceso a la versión oficiosa de las noticias oficiales, patio para chismorrear, altavoz para desahogarse, terapia para los que necesitan sentirse escuchados continuamente, o simplemente decir lo que a uno le dé la gana. Lo importante es que todos y cada uno de los usuarios sentimos la necesidad de estar conectados.
La verdad es que ahora lo utilizo con frecuencia, aunque no aspiro a tener muchos seguidores, mi conciencia no lo resistiría. Simplemente me parece prodigioso que alguien tuviera hace tres años una idea como esta, y que de forma gratuita y espontánea se haya ido propagando a través de millones de personas.
Para la mayoría de las personas de mi generación, instrumentos como este pueden suponer una pequeña sacudida ante la costumbre de pensar que las cosas son como son, y que se hacen como se han hecho siempre. Estas sacudidas hacen que nos mantengamos jóvenes, pero en el fondo, también nos dicen que nos vamos haciendo más viejos. Al menos, así me he sentido yo con Twitter.
Por si a alguien le interesa seguir mis gorjeos, http://twitter.com/Alberto_Blanco.
- ANTE LA ADVERSIDAD … ACCIÓN
Existen muchas formas de afrontar los cambios y las situaciones que se nos presentan a lo largo de nuestra carrera profesional. Estos días he podido comprobar cómo ante la adversidad provocada por el fin de un proyecto profesional, se puede afrontar una nueva etapa con determinación, ilusión y mucho talento.
Me estoy refiriendo a José Luis Tamargo y a su nuevo proyecto empresarial Sistemas y Personas. Son momentos difíciles para emprender en España, y más si cabe, en lo que se refiere a la gestión del talento. Ante las diferentes opciones que José Luis habrá barajado para continuar con su carrera profesional, sin duda ha elegido la más valiente, la más sacrificada y la más incierta, pero seguramente será la que más satisfacciones le va a proporcionar.
Una crisis económica tiene muy pocas cosas buenas, quizás una de ellas es la de servir de catalizador para muchas personas que habían mantenido anestesiado su espíritu emprendedor, y que ante un alto en el camino, deciden poner en marcha sus ideas de forma libre e independiente. Aquí ya no se teoriza sobre el compromiso, sobre la tolerancia a la frustración, o sobre la humildad. Independientemente de los logros que se alcancen, desprenderse de ataduras y acomodamientos ya es un éxito.
Felicidades y mucha suerte.
- ¿Y VOSOTROS … CÓMO VAIS?
Una de las escenas que más se está repitiendo durante 2009, en el sector de la consultoría de Recursos Humanos, es la siguiente: dos consultores se encuentran y se preguntan, ¿y vosotros … cómo vais? Más allá de la retórica o de la preocupación normal por saber cómo les van las cosas a los demás, esa pregunta se ha convertido últimamente en especie de plegaria con la que obtener del otro una respuesta que alivie nuestras preocupaciones.
Es verdad, este año las empresas de servicios de RRHH lo estamos pasando mal. En general, estamos teniendo un descenso importante de la cifra de negocio, aunque lo verdaderamente preocupante no es eso. La caída del negocio es ya presente, y por lo general, al presente no se le tiene miedo. Lo que hay detrás de esa pregunta es el miedo al futuro, a la incertidumbre de no saber cuánto tiempo estaremos en esta situación.
Basta con haber asistido a alguno de los numerosos eventos que se han organizado este año para haber podido decir y escuchar la dichosa pregunta. Aunque he encontrado respuestas de todo tipo, me he permitido el atrevimiento de comentar algunas que me han parecido curiosas:
- … este año lo damos por perdido y ya nos estamos preparando para el que viene. Esta persona era de las que también vio los brotes verdes y cree que las cosas se resuelven solas. Seguramente el año próximo cuando le vea, me dirá lo mismo.
- … vamos bien, la verdad es que no paramos, no tenemos las alegrías del año pasado pero no nos podemos quejar. Esta persona era de las que no se pueden permitir el lujo de asumir la realidad. Pues nada, esperemos que no tengamos que enterarnos por RHDigital que van a cerrar.
- … vamos a crecer según el budget que hicimos en noviembre de 2008, así que estamos contentos. Teniendo en cuenta que el negocio de esta persona no es de los anticíclicos, tuve que concluir en que esta persona era de las que piensan que los demás somos estúpidos. Menos mal que todos podremos consultar el registro mercantil.
- … nosotros ya sólo miramos mes a mes, así que nos estamos dejando la vida para alcanzar resultados dignos. Terminaremos por acostumbrarnos a estas estrecheces y ya está. Una respuesta bastante realista, aunque cargada de resignación.
- … esto está muy mal, no se mueve ni el aire. Los clientes tienen todo parado, así no hay quien trabaje. No podía faltar el quejoso, en algún momento todos lo hemos sido. No dice ninguna mentira pero así tendrá difícil animar a algún cliente para que cuente con él.
- … qué te voy a decir, estamos pasándolo mal, hemos tenido que despedir a algunas personas, cerrar alguna oficina y centrarnos en nuestra actividad principal. Ahora tenemos más tiempo para mirar adentro y ver en qué podemos mejorar. Esta persona, además de realista estaba siendo honesta. Nadie va a garantizarle el futuro, pero por lo menos el futuro le encontrará trabajando.
Insisto, la situación es complicada, y aquello de que tiempos de crisis son tiempos de oportunidades, es un camelo. A esto hay que sumarle que venimos de unos años en los que muchas organizaciones han creado grandes expectativas sobre la gestión del talento, y sobre estas expectativas han florecido una gran cantidad de empresas y profesionales. Con la mejor de las intenciones, algunas empresas se han ido olvidando de aportar soluciones a las necesidades de sus clientes, derivando su actividad hacia el entretenimiento, y llegando en algunos casos hasta el show. El resultado ha sido un sector completamente atomizado y en el que no era fácil distinguir el grano de la paja.
No hay que ser un visionario para saber que son dos las claves de nuestra supervivencia como empresas. La primera es ser diferenciadores con nuestras soluciones. La segunda es tener una buena capacidad financiera, bien por recursos propios o mediante financiación.
Ahora que ha bajado la marea, tenemos por delante una ocasión magnífica para demostrar nuestra coherencia entre los mensajes y las propuestas que lanzamos a nuestros clientes, y las decisiones que tomamos internamente para afrontar esta crisis. Mucha suerte a todos.
- MENOS SAMBA E MAIS TRABALHAR
Desde hace ya varios años, venimos contemplando el adocenamiento progresivo de una buena parte de la sociedad española y su autocomplacencia ante muchos de los acontecimientos de índole social, político y económico. Sin embargo, desde siempre ha habido un elemento que ha conseguido movilizarnos a todos y que nos ha convertido en ciudadanos participativos y responsables. Ese elemento no es otro que el fútbol, entendido no como deporte en sí mismo, sino como el negocio creado a su alrededor.
Ya en tiempos de Franco, el fútbol, además de otros medios, se utilizaba como tranquilizante ante cualquier brote de pensamiento subversivo contra el régimen. Muchos años después, ya en la España democrática, se produce un cambio significativo, el fútbol ya no es utilizado por ningún dictador para adormilarnos, sino que somos nosotros mismos los que nos aplicamos esta medicina para dar ejemplo de nuestra responsabilidad ciudadana.
Casi todos recordaremos aquel espectáculo de movilización social y de nuestro compromiso por una sociedad mejor, provocado por el descenso a segunda división en 1995 de los equipos de fútbol Celta y Sevilla, por causas administrativas. Seguro que a todos nos sigue emocionando ver a aquellos ciudadanos comprometidos luchando por una causa tan noble, a gritos de “Cuervas, cabrón te vamos a matar”, o afirmando cargados de razón, que ante una crisis industrial y económica como la que padecía Vigo en aquellos años, la permanencia del Celta en primera era una cuestión de honor.
Han tenido que pasar catorce años desde aquellos hechos para vivir un nuevo ejemplo de participación ciudadana y de compromiso social. Desde hace unos días, nuestro país vive escandalizado y atormentado por los nuevos fichajes de Florentino Pérez en el Real Madrid. El debate ha traspasado las barras de los bares y se ha instalado en todos los ámbitos de nuestra sociedad. Los analistas financieros no paran de darle a la calculadora para ver la rentabilidad de estas operaciones. Los expertos en marketing estudian sesudamente cuál será el valor de la marca después de contratar a estos astros. Los periodistas nos explican cuántos museos podrían gestionarse con ese dinero. Y por si éramos pocos, algún parlamentario ocioso propone ahora limitar los presupuestos de los clubes de fútbol.
Sin entrar a valorar estas operaciones mercantiles, lo que me llama la atención es cómo nuestra sociedad se preocupa tanto porque un individuo se gaste, malgaste o invierta su dinero en contratar jugadores de fútbol, y que sin embargo nos dé igual contemplar desde nuestro sillón el despilfarro habitual de nuestra administración del estado, de las comunidades autónomas, de los partidos políticos y de los sindicatos, por no hablar de los casos de corrupción que nos encontramos cada día.
Parece ser que el vaivén de los vaticinios económicos de nuestro gobierno, las decisiones de índole social que están hipotecando nuestro futuro, o las intenciones de algunos de instaurar la cultura del subsidio, no provocan ninguna reacción en nosotros. Ahora bien, si nos tocan el fútbol, ahí sí nos van a encontrar dispuestos a defender la decencia, la dignidad, la justicia y la solidaridad.
Supongo que cada país tiene su samba particular, la nuestra parece ser el fútbol. Y lo de trabajar, eso es para otros.
- RABOBANK INTERNATIONAL: Alineando la gestión del desempeño con los resultados del negocio
En colaboración con Olivier Jacob, Vice President Global Alliances and Partnerships de Jobpartners.
Rabobank International es la operación internacional del Grupo Rabobank, una compañía de servicios financieros integrales y líder mundial en el sector de la financiación del sector agroalimentario. Con oficinas centrales en Utrecht, Holanda, Rabobank International se creó en 1996, aunque las operaciones internacionales ya formaban parte de la larga historia del grupo desde muchos años antes.
Como respuesta a la creciente demanda de servicios bancarios a nivel internacional, Rabobank abrió oficinas en Europa, Norteamérica, Sudamérica y Asia, además de establecer alianzas estratégicas con otros operadores europeos. Su crecimiento también se produjo mediante las adquisiciones de algunos bancos, lo que reforzó su posicionamiento en el sector a nivel mundial. En la actualidad, Rabobank International está presente en 43 países de todo el mundo, gestionando 349 sucursales.
El desafío del negocio
El éxito de las operaciones de Rabobank International requiere un grado muy alto de colaboración entre los bancos locales y las operaciones de las unidades de negocio especializadas, con el objetivo de ofrecer servicios integrales a sus clientes internacionales.
Debido a su propio crecimiento orgánico y al fuerte ritmo de adquisiciones, Rabobank International se encontraba con muchas dificultades para alinear la gestión del talento de forma local en cada país, con la estrategia global de gestión de personas. En lo que se refiere a la gestión del desempeño, cada país llevaba a cabo sus políticas de evaluación del desempeño mediante procesos y herramientas diferentes, lo que dificultaba analizar la información desde un punto de vista global y prácticamente imposibilitaba tomar decisiones que salieran del ámbito local. A su vez, muchos directivos y empleados percibían estos procesos como una pérdida de tiempo, mientras el Departamento de Recursos Humanos tenía que enfrentarse a una gran cantidad de trabajo administrativo para llevar a cabo el seguimiento de la gestión de los procesos por parte de los directivos y gerentes del negocio.
El crecimiento de algunas líneas de negocio globales como los mercados de capitales, banca internacional y corporate finance, provocó que el negocio comenzara a demandar internamente políticas para unificar criterios, procesos y herramientas que facilitaran una gestión del desempeño efectiva, ágil y que permitieran compartir métricas en toda la organización.
De esta forma, Rabobank International comenzó a trabajar en el diseño de un modelo donde empleados y directivos pudieran llevar un registro de la consecución de resultados, donde pudieran planificar sus acciones de desarrollo, y que permitiera establecer objetivos revisables tanto en el transcurso del ejercicio como en la evaluación del desempeño anual.
El modelo global de gestión se diseño para permitir al banco tener una mayor visión sobre el desarrollo de sus empleados, llevar a cabo una planificación de sucesiones de los niveles senior a lo largo de todo el negocio, y alinear la evaluación del desempeño de las personas con sus políticas de compensación.
Para llevar a cabo la implantación de este modelo, el banco necesitaba contar con un sistema de gestión potente pero fácil de administrar, basado en las últimas tecnologías workflow y que facilitara una gestión eficiente con cero papel. De igual forma, el sistema necesitaba ser lo suficientemente flexible para poder acoger la diversidad de necesidades de las líneas de negocio, y asegurar un sistema de reporting adecuado a los diferentes niveles de la organización.
La solución
Después de identificar sus necesidades, Rabobank International eligió a Jobpartners, socio europeo de Grupo ACTUAL, para implantar su solución de gestión del desempeño ActivePerformer. El proceso completo de evaluación de desempeño es ahora gestionado de forma online a través de esta herramienta, desde la creación de los cuestionarios hasta el despliegue de los procesos por toda la organización.
ActivePerformer consiguió reducir significativamente el tiempo que el Departamento de Recursos Humanos empleaba gestionando estos procesos mediante herramientas en papel. A través de sistemas de alertas automáticas, informes de seguimiento y avance de los procesos, el banco consiguió llevar a cabo una gestión más eficiente y alineada con los objetivos de la compañía. Asimismo, el banco puede ahora asegurar que todas las personas son evaluadas de forma consistente y efectiva, más allá de los factores específicos de su localización o de su negocio.
Posiblemente, uno de los elementos clave de este proyecto ha sido que esta solución ha permitido mejorar la relación entre el manager y el empleado, proporcionándoles herramientas útiles para ayudarles a estructurar sus entrevistas de evaluación del desempeño, definiendo de forma coherente tanto los objetivos personales, como los del departamento, línea de negocio y los del propio banco.
Para Rabobank International, gestionar sus procesos de evaluación de desempeño de forma unificada y global, ha significado incrementar su transparencia dentro y fuera de la organización. Por otro lado, trabajar en las áreas que son críticas para alcanzar los objetivos ha permitido evaluar y reconocer la contribución de cada persona de forma objetiva y constructiva.
La puesta en marcha de ActivePerformer ha conseguido que Rabobank International haya decidido replantearse su estrategia de sistemas de gestión de personas, poniendo el foco en la integración de los sistemas y en la integridad y consistencia de la información. Esto permite al Departamento de Recursos Humanos ofrecer al negocio sistemas de reporting útiles, con los que optimizar los flujos de información de forma global.
Beneficios clave
• Asegura que la gestión de los procesos de evaluación del desempeño son globales, transparentes y medibles.
• Facilita a los managers la realización de sus procesos, consiguiendo que las evaluaciones realizadas dentro de los plazos establecidos superen el 90%.
• Proporciona visibilidad para identificar necesidades de desarrollo, planificar sucesiones y para poder gestionar el talent pipeline de forma efectiva.
• Permite tener un seguimiento año tras año de la evolución del desempeño de las personas y proporcionar información para el diseño de planes de compensación.
• Optimiza los análisis de indicadores de retención y desarrollo de los mejores talentos.
“La gestión del desempeño ha pasado de ser una carga administrativa a ser un proceso integrado, efectivo, sin papel y que funciona como el mecanismo de un reloj. Ha dejado de ser una tarea dirigida por el Departamento de Recursos Humanos para ser un proceso liderado por el negocio.” Robert Derry, Global Head of HR Programmes, Rabobank International.
“La implementación de un proceso global y unificado de gestión del desempeño, permite que todo el mundo este focalizado en las áreas correctas para obtener resultados y que las contribuciones de los empleados sean evaluadas y recompensadas en consecuencia.”. Roland Samsen, Project Manager Global HR Programmes, Rabobank International.
- IDENTIFICAR LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LAS PERSONAS
A pesar de que el momento actual parece indicar lo contrario, sigue siendo fundamental que la función de Recursos Humanos sea capaz de individualizar la gestión sobre las personas clave. A estas alturas, será difícil encontrar a alguien que discuta que para poder realizar una gestión eficaz, es necesario llevar a cabo previamente un diagnóstico adecuado. En lo que se refiere a la gestión del capital humano, una parte fundamental de dicho diagnóstico consiste en descubrir a las personas que componen una organización.
Con el término descubrir quiero referirme a identificar las variables que son críticas en el desempeño y en el desarrollo de las personas, y que por tanto impactan en los resultados de la organización. La evaluación de personas ha demostrado ser el mejor proceso para descubrir a cada persona en su ámbito profesional.
Existen diferentes procesos y herramientas mediante las cuales una organización puede identificar en sus empleados las variables críticas que inciden un desempeño exitoso, y que permiten descubrir su potencial. Estas variables son principalmente los comportamientos, habilidades, aptitudes, capacidades, aspectos de motivación y rasgos de personalidad. Estas variables son las que pueden ayudar a una organización a medir y predecir de forma fiable el desempeño de las personas, sus factores de éxito, sus áreas de mejora y su potencial.
En el contexto actual, los recursos con los que las organizaciones cuentan para desarrollar a sus empleados son más limitados que en los últimos años. Sin embargo, la necesidad que tienen para obtener el máximo rendimiento del talento de sus empleados es ahora mucho mayor. Esto implica que el modelo del “café para todos”, aplicado en muchas organizaciones para formar y desarrollar a sus empleados, ya no parece viable. En realidad creo que nunca lo fue, pero la abundancia de recursos con los que vivimos en años anteriores nos hizo pensar que sí.
Parece claro que ahora es necesario optimizar cualquier iniciativa dirigida a identificar y a desarrollar los aspectos claves para el éxito de las personas en las organizaciones. Más allá de fijarnos en los factores de éxito, es crítico poner un énfasis especial en identificar las necesidades de la organización para alcanzar los resultados de negocio, y en las necesidades de desarrollo de las personas que la integran.
En los últimos años hemos visto, leído y oído acerca de muchos programas de formación y desarrollo, que a la postre se han evidenciado como un auténtico fracaso. Y no es que fracasaran porque su modelo pedagógico fuera inadecuado, o porque no tuvieran los avales técnicos suficientes. En la mayoría de los casos el fracaso se producía por el escaso impacto que estos programas tenían en la mejora del desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Si el modelo pedagógico era bueno y el planteamiento técnico era consistente, ¿qué fallaba? La respuesta es muy clara, en la mayoría de los casos las acciones de desarrollo se aplicaban sin realizar previamente un diagnóstico sobre las personas, es decir, sin llevar a cabo ningún proceso de evaluación previo que identificara las necesidades de desarrollo que tenía cada una de las personas implicadas en programas de desarrollo.
Seguramente alguien dudará de este planteamiento, puesto que la mayoría de las organizaciones tienen implantados numerosos procesos de evaluación. Efectivamente eso es cierto, tan cierto como que no todo lo que se llama evaluación del talento es tal. Para explicar la manera en que muchas organizaciones llevan a cabo la evaluación de sus empleados, voy a apoyarme en un artículo muy acertado que Santiago Álvarez de Mon ha publicado recientemente en Expansión & Empleo. Reproduzco algunas de las patologías que el autor ha identificado como habituales en las organizaciones a la hora de desplegar procesos de evaluación. En concreto, se refiere a los procesos de Feedback 360, aunque creo que estas patologías pueden estar presentes también en otros procesos de evaluación:
“… – Abundan las generalizaciones, en detrimento de informaciones contrastadas, hechos concretos y gestión rigurosa de los comportamientos analizados.
- En lugar de centrarse en conductas, predominan los juicios de valor.
- Curiosamente, tratándose de la planificación de carreras, pesa más el pasado que el futuro.
- Se mezclan justicia e igualitarismo, y en esa confusión se utiliza la noción de agravio comparativo para eludir la responsabilidad.
- Generalmente el jefe lleva la iniciativa. Bajo el manto de una aparente conversación se asiste a una suerte de monólogo, en el transcurso del cual el jefe comparte su diagnóstico y vende su propuesta.
- Llama la atención la cantidad de evaluaciones infladas de los colaboradores. …”
Seguramente encontraremos más patologías de este tipo, aunque creo que Álvarez de Mon ha identificado y sintetizado las más importantes.
Identificar las claves del éxito de las personas requiere poner el foco en sus factores de éxito, pero si no somos capaces de descubrir y desarrollar de forma objetiva sus áreas de mejora, será más difícil que las personas adquieran un compromiso con su propio desarrollo, y ese no parece el mejor camino para que una persona se desempeñe de forma exitosa en su organización.
En las principales compañías europeas y norteamericanas, la cultura de medir ha ido impregnando todos los procesos de negocio, incluidos los procesos de gestión de personas. Se toman muy en serio sus procesos de evaluación, de forma que puedan garantizar la objetividad, fiabilidad y validez.
En España esta visión no está tan extendida, y son menos las empresas que trabajan con modelos de evaluación bien construidos. Como no hay mal que por bien no venga, la crisis que vivimos está provocando que muchas organizaciones miren hacia las buenas prácitcas de assessment como una vía para optimizar esfuerzos y costes. Los beneficios realmente van mucho más allá de los costes, pero en cualquier caso, esto ya es un gran paso.
Notas:
http://www.expansionyempleo.com/2009/05/11/opinion/1242032579.html
http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Identifying_employee_skill_gaps_2344?gp=1
- ESTUDIO DE PAPI SOBRE PATRONES DE COMPORTAMIENTO EN EL ÁMBITO LABORAL
Fuente: Grupo ACTUAL
Un reciente estudio desarrollado por profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid, ha examinado la relación existente entre las necesidades psicológicas y los patrones de comportamiento en el ámbito de trabajo a través de PAPI-N, herramienta de evaluación online de distribución exclusiva en España y Sudamérica por Grupo Actual.
La muestra sobre la que se trabajó, comprendía a noventa y un empleados y setenta y un estudiantes de Psicología con experiencia laboral. El estudio mostró las correlaciones significativas y teóricamente concurrentes entre las escalas del PAPI-N (Inventario de Preferencias y Personalidad) y las medidas del modelo de los cinco factores. Estas correlaciones fueron semejantes a las que se encontraron usando instrumentos alternativos para medir las necesidades de Murray.
A pesar de las diferencias en el origen conceptual entre PAPI-N y NEO-FFI (Inventario NEO de cinco factores reducido) y divergencias en aspectos de personalidad medido por los dos inventarios, los factores de análisis coyunturales y funcionales mostraron que la mayor parte de las necesidades y patrones de comportamiento medidos por el PAPI-N pueden ser organizados de manera significativa dentro de la estructura del modelo de los cinco factores.
Estos resultados proporcionan a Grupo Actual, la evidencia empírica adicional de la validez del modelo de los cinco factores y del PAPI-N, aunque se trabajen aspectos de la personalidad que no son abarcados por el modelo de los cinco factores.
- PERDONA BONIT@, TÚ ¿INTEGRAS O DESPIDES?
Gerardo González
Director RRHH Axel Springer
Hace ya algún tiempo que mi buen amigo Alberto me invitó a compartir opinión a través de este medio sobre algún tema de actualidad en nuestra profesión. Mentiría a un amigo y eso esta muy feo, si no le reconociese ahora que sólo su tenacidad al recordármelo me ha sacudido del letargo que me provoca la idea de teorizar y/o institucionalizar cualquier recomendación, comentario o práctica ya sea buena o mala, en la cada vez mayor certeza que uno va teniendo con el paso del tiempo, de que para nosotros, aquellos que trabajamos con y para las personas, no hay fórmula, por científica que parezca, que sea… “ceteris paribus” trasladable de un entorno a otro, de una realidad a otra, sin correr algún que otro riesgo, riesgos que medidos desde la bonanza económica son asumidos sin pestañear por la mayoría de nuestros empresarios, consejos, directores y colegas de despacho, industria o servicio, pero que, ¡ay de ti! si esos mismos riesgos se plantean en una situación como la actual.
Tal vez sea por todo ello por lo que siempre admiré y respeté a todos esos colegas que tan brillantemente fueron y son capaces de llenar auditorios, páginas e incluso escenarios, teorizando sobre lo debido y lo indebido a la hora de conseguir éxito en esto de la gestión de personas. Pero, sin ningún género de duda, mi mayor admiración hacia todos aquellos otros que, deseosos de hacer prácticos todos los conocimientos adquiridos y en el sagrado nombre de la búsqueda de la excelencia, son capaces de implementar técnicas, terapias, perspectivas, conductores críticos , cambios culturales e incluso programas altamente meditados y mayormente sofisticados, mediante los cuáles conseguir el mejor y más completo desarrollo de sus elementos productivos y que una vez implantados, con idéntica liturgia a la de si de un descubrimiento científico se tratase, muestran al resto del mundo sus óptimos resultados por ganar posiciones en la competición por atraer y retener talento :“ hemos parametrizado, consultado, priorizado, gestionado, desarrollado, involucrado, activado y un sinfín de vaguedades alineadas oportunamente de forma que, combinadas adecuadamente en cada una de las frases que utilizan dan como resultado una compleja frase sin apenas significado concreto pero mayoritariamente aceptada como bálsamo “cura todo” con el que dar la brasa a nuestros contertulios a la primera oportunidad que se nos presenta.
El caso es que llevo en esto… ya va para 25 años, y aún así, soy consciente de lo mucho que todavía me queda por aprender. Algo de pudor me da reconocerlo, pero no deja de ser cierto por ello. Si algo aprendí con los años y con la calidad de las experiencias vividas es que la gestión de personas es (n=1) y la gestión de las personas en las empresas es (n=1 elevado a infinito), “este pan para este queso y este queso para este pan”… decía un muy admirado profesor que tuve, tratando de convencernos de lo insensato que era buscar reglas aplicables a todo, a todos y en todo caso. Sólo el desafío permanece, el tiempo y la complejidad no son nuestros adversarios.
Al frente de la gestión de recursos humanos, del talento, de las personas, del conocimiento, del desarrollo, de la organización, o como diablos quieran ustedes llamarlo, admitiendo incluso “palabros” de difícil pronunciación importados allende de los mares, deberán estar sólo aquellas personas capaces de comprometerse desde el inicio de la actuación, los “payasos de la tele” comenzaban el espectáculo con un sonoro ¿Cómo están ustedes? , estaban midiendo el clima, el tono, el sentir de su público antes de actuar, provocaban una y otra vez el entusiasmo, porque sabían que tan solo con el entusiasmo de sus espectadores podía tener éxito la función, el show era arriesgado , no obedecía a cánones , obedecía a un objetivo, en este caso tan generoso como el de hacernos sonreír.
En mi particular historia, primero fueron “los veteranos” aquellos aguerridos jefes de personal “nacíos pa pelear” curtidos en la cultura de “todo el mundo es malo y las cosas sólo funcionan con la zanahoria y el palo” eran tiempos de sentarse durante largas jornadas alrededor de una mesa y discutir incansablemente sobre derechos y obligaciones, era tiempo de crear y construir futuro, era tiempo de cigarrillos y exabruptos , eran tiempos de aplicar con metódica disposición y muy poca convicción procesos de selección científica basados en las mismas pruebas psicotécnicas que según la “leyenda urbana” habían sido utilizadas por el ejército americano con sus tropas en Vietnam, y eso les daba mayor autoridad. Sus influencias en el mundo de los negocios y la gestión se transmitían en la mayoría de los casos por “transmisión oral” y eran los Macgregor, Drucker, Peter y Porter de turno.
Afortunadamente para todos, todos nos convencimos de que aquello del Vietnam, fuese o no cierto, muy aconsejable no era, ya había llovido lo suyo y el mundo se movía rápidamente , se pasaba del walkman al ipod, el “personal computer” se convirtió en elemento indispensable, el móvil inundó los aeropuertos y como no podía ser de otra manera en la gestión de personas pasamos a descubrir y profundizar en nuevas formas de hacer las cosas, pasamos a la cultura de ahora “ todo el mundo es güeno”, “ mejor convencer que vencer” , “ win to win”, “talent lifecycle”, “valores antes que costumbres”, “economic boom”, “people development” “PAPI”, “assessment center”… llegaron los Kaplan y su Balanced Scorecard, Covey, Golleman, etc. y a todos nos entró una extraña ansiedad por esto de las “mejores prácticas” dando por supuesto que lo que antes era fusilar lo del vecino, estaba correctamente visto si lo llamábamos benchmark , y así amparado por aquello de “piensa en global , actúa en local” nos pusimos “honestamente” a copiar los unos de los otros y con mayor ahínco si los otros tenían crédito mundial.
Al día de ayer y una vez medidos y clasificados todos los recursos según su potencial mediante cuadros de doble entrada, colores orientativos, balances sociales …etc. , no satisfechos con el riesgo, dimos un paso más y volvimos a arriesgar y comenzamos a hablar de valores, de compromiso, de cultura, de intangibles de difícil medida en una cuenta de explotación, justificamos nuestra actuación con innumerables ratios, de todos los tipos imaginables, informe tras informe íbamos acumulando datos y más datos, justificando nuestra actuación y consolidando la creencia entre las personas de nuestras compañías de que así la vida en la empresa sería mejor, utilizamos sin medida la palabra felicidad, tratamos de reformar el pensamiento de los inconformistas y los colocamos en el lado izquierdo y abajo del cuadro, lo cuál bueno no era, nos arrogamos el papel de “facilitadores de la felicidad en el entorno profesional” y nos lo creímos tanto que incluso tratábamos de convencer a consejos de administración ,comités ejecutivos, directivos, comités sociales…etc..Habíamos encontrado el verdadero valor de la gestión de los recursos humanos. El activo con brazos y piernas y una sonrisa algo estúpida subía y bajaba diariamente por las escaleras o los ascensores de la compañía, los hombres y mujeres de la empresa crecían al mismo tiempo que crecía la empresa, las cuestiones sociales se supeditaban al único discurso de la tolerancia, el talento inundaba nuestras conversaciones, la tecnología nos permitía llegar antes y mejor… eran tiempos dichosos para la gestión de personas, mejor no se podía estar, nos habíamos subido al tren del “Show Business”.
Y de repente, prevista por unos, escondida por otros, cacareada por ambos, empujándonos a todos, llegó la crisis y como si de una epidemia se tratara todos los que cinco minutos antes hablabamos de desarrollar, conciliar, incentivar, sinergiar y algún que otro verbo terminado en “ar”, comenzamos una vez finiquitada la imaginación a despedir, rescindir, remitir…y algún que otro verbo terminado en “ir”. Y una vez más aparecieron numerosos gurús que nos hablaban de que ahora lo importante no es tanto el “qué” sino el “cómo” y encontramos de nuevo el bálsamo para convertir en habitual aquello de lo que habíamos renegado.
Aprendida está la lección señores, seguro que justificaciones caben para todos los gustos y colores, pero… por favor, no se dejen engañar o si se dejan engañar no den la vara con el engaño a los demás, que gestionar personas de manera exitosa sigue siendo un lujo, porque todo aquello que se puede llevar a la práctica sin poner en peligro cosas tan mundanas como la casa, el alimento, el cole de los niños, y alguna que otra cosa así, repito sólo cuando esas cuestiones legítimamente básicas quedan a salvo, podemos decir y hacer cuanto queramos en la gestión de personas, y para demostrarlo bastante ejemplos tiene la historia.
“Defenderás con ahínco del mismo modo la blanca doble que la doble cinco” reza una de esas sentencias populares del jugador de dominó, el cuál, sintetiza que para dominar el juego debes ser práctico, seguir las reglas. Sigamos las reglas pues, seguro de que de nuevo volveremos a teorizar sobre las bondades de nuestra gestión y que ello será positivo para todos y todas los que cada día dedicamos nuestro esfuerzo, talento y tesón a gestionar personas, pero no hagamos de ello un insensato dogma de fe o un karma espiritual común, no vaya a ser que se nos ponga la cara colorada de vergüenza. Conozcamos nuestras empresas, sus personas y valoremos desde el sentido común cada una de las acciones que tratamos de implementar, su resultado, su impacto, sus consecuencias. Tratemos de solucionar las preocupaciones profesionales de los administrados, no administremos las preocupaciones a nuestro antojo. Seamos honestos en nuestros planteamientos, no nos engañemos a nosotros mismos. No busquemos compromisos de manera artificial cuando no somos capaces de asegurar reciprocidad. Eduquemos con hechos, con nuestra propia conducta, reflejo de los valores que queremos implementar , no por pintar dichos valores en la pared se van a cumplir, contemos con el tiempo para cualquier cambio, seamos metódicos en la utilización de instrumentos, huyamos de instrumentalizar el método, seamos cautos con las ideas vendidas en librerías de todo a cien, seleccionemos, discriminemos teorías, no a las personas, exijamos principios a nuestras compañías y trabajemos por su cumplimiento, conversemos con quien recibe nuestras prácticas, escuchemos tanto su opinión como la del consultor que contratamos, no tratemos de diseñar políticas de la noche al día, compartamos inquietudes… aprendamos del momento.
Hace no mucho ojeando alguno de los muchos papeles que guardo, apareció un relato de esos que se utilizan en los seminarios dedicados a esa endiabla palabra tan difícil de pronunciar “Management”, que a mi juicio, viene al pelo para terminar y que, desde lo que me permite la memoria venía a ser lo siguiente:
“Una oscura tarde de invierno el viento helado del Este soplaba con tanta fuerza que hizo caer un pequeño gorrión del nido en que se hallaba. Pasaban las horas, la oscuridad y el frío iban lentamente robando alientos de vida al pequeño gorrión, exhausto en el esfuerzo de querer regresar al nido y no poder volar , hambriento y helado, había rendido su voluntad al destino que parecía esperarle, la muerte.
De repente, un pastor que pasaba por aquel camino de vuelta a casa con su ganado, recogió al gorrión y al ver el estado en el que se encontraba, lo colocó en una de las muchas heces calientes que el ganado iba soltando por el camino, y siguió su marcha, al tiempo que le decía – sólo un poco de calor te ayudará a pasar la noche, mañana de vuelta, si sigues vivo, buscaremos tu nido-. Al calor desprendido por las heces, el gorrión recupero el aliento y comenzó a piar de alegría, el sonido del pajarillo alertó a un lobo hambriento que merodeaba la zona y cuando le descubrió le arrancó de su lugar con un mordisco y se lo comió.
La leyenda concluye con la siguiente moraleja: “En la vida no siempre son tus enemigos aquellos que se empeñan en colocarte en situaciones difíciles, ni siempre tus aliados los que tratan de sacarte de ellos”
Que usted lo pase lo mejor posible.
- SCHNEIDER ELECTRIC: Diseñando un Development Center internacional para el desarrollo del talento.
Schneider Electric es una compañía líder mundial en la distribución y control de energía eléctrica con operaciones en más de 100 países de todo el mundo. De igual forma que la compañía considera críticas las inversiones en la investigación y desarrollo de soluciones técnicas avanzadas, también entiende la importancia de invertir en el desarrollo de sus jóvenes talentos, teniendo claro que ellos serán los futuros líderes de la organización.
Cada año, Schneider Electric selecciona a jóvenes profesionales de toda Europa para formar parte del proyecto FELIX, un programa estructurado de desarrollo a nivel internacional dirigido a futuros altos directivos. El proyecto engloba acciones de identificación de talento, formación y asignaciones a diferentes proyectos internacionales. Como parte del programa, todos los individuos participan en un Development Center estructurado que sirve de base para el diseño de un plan de desarrollo exhaustivo a lo largo de su carrera profesional. Este proceso también juega un papel clave para ayudar a desarrollar en la organización una cultura que potencie el feedback hacia las personas que la integran. En definitiva, una cultura que promueva el autodesarrollo, la mejora continua y el networking internacional como elementos clave para alcanzar los objetivos de crecimiento de Schneider Electric.
Aunque el programa lleva en funcionamiento varios años, Schneider Electric decidió emprender un proyecto de modernización del mismo, apoyado en las nuevas tecnologías y que fuera capaz de reflejar el modo de trabajar online que la compañía tiene implantado en sus operaciones. Las características de este proyecto llevaron a Schneider Electric a buscar un socio con el que pudiera definir una estrategia para el desarrollo de futuros altos directivos, con capacidad para diseñar soluciones de identificación de talento y con experiencia en nuevas tecnologías. Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte la metodología de assessment, llevó a cabo el proyecto.
Primer paso, ganar credibilidad
Es un hecho que en la mayoría de los estudios publicados sobre las prioridades principales de los directivos de RRHH, aparece en los primeros puestos la implantación de nuevas tecnologías en los procesos de gestión de personas. Sin embargo, a la hora de llevar a cabo un proceso de modernización como el de Schneider Electric, existe un primer paso que es el de generar credibilidad en la organización, principalmente en lo que se refiere al uso de las tecnologías de la información aplicadas a identificar y desarrollar talento.
Schneider Electric, al igual que muchas compañías en el mundo utilizaban herramientas de identificación de potencial basadas en formato papel, que requerían de muchas personas para aplicar y para gestionar. ¿Cómo se puede entonces llevar a cabo un Development Center utilizando sistemas de evaluación online? El primer reto fue convencer a los futuros directivos que participaban en el programa, que mediante ejercicios de simulación online los procesos para identificar sus factores de éxito y sus áreas de desarrollo iban a ser más fiables, más válidos, más rápidos y más ajustados a sus necesidades.
Un elemento que reforzó la credibilidad del proceso fue el paso previo de la autoevaluación. A través de la herramienta de evaluación online de personalidad PAPI, eran los propios integrantes del programa los que participaban activamente en el proceso, aportando información sobre sus comportamientos en el puesto de trabajo y sobre sus motivaciones. De esta forma, Schneider Electric pudo no sólo obtener información sobre cómo se desempeñan las personas, sino también sobre qué es lo que las mueve.
Del uso del papel al proceso online
La metodología de evaluación convencional aplicada sobre herramientas en papel fue revisada para evolucionar hacia los ejercicios de simulación online. La tecnología fue un elemento clave para poder aportar al nuevo modelo de Development Center entornos de simulación mucho más ajustados a la realidad del puesto de trabajo y que permitieran identificar de forma más fiable y válida, información sobre el desempeño y el potencial de las personas.
Adicionalmente, la agilidad a la hora de construir los informes de los participantes, permitió a la organización eliminar muchos procesos administrativos y centrarse en la fase de entrevistas presenciales con los participantes, con la consiguiente reducción de costes y tiempo de dedicación, sobre todo para los integrantes del programa.
Schneider Electric conseguía de esta forma alinear mensajes y hechos, siendo capaces de diseñar soluciones innovadoras, tanto en su negocio, como en el desarrollo de su talento.
El éxito del proyecto, clave para lanzar programas más ambiciosos
La compañía no concibió este proyecto como un fin en sí mismo, su éxito sirvió como punto de partida para seguir innovando y abordando proyectos clave en la gestión de capital humano. Uno de estos nuevos proyectos fue el diseño de un sistema de selección online internacional que permitiera optimizar la gestión de los procesos de selección para sus operaciones europeas y que siguiera potenciando su imagen de empleador.
Los beneficios de este programa han sido inmediatos: alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización, procesos de toma de decisiones respaldados con el aval técnico de las soluciones desarrolladas, adecuación del desarrollo de las personas a sus necesidades, coherencia entre los mensajes y los resultados, reducción de procesos y costes administrativos.
El uso de la tecnología facilitó enormemente el lanzamiento internacional de estos programas en diferentes países europeos, de forma rápida, organizada y homogénea. Schneider Electric consiguió alcanzar una visión completa sobre el desarrollo de su talento a nivel internacional, pudiendo tomar las decisiones más adecuadas sobre las asignaciones de las personas a proyectos internacionales.
“La tecnología y la experiencia han sido claves para revitalizar nuestros Development Center, consiguiendo un modelo innovador de evaluación y desarrollo de personas.” Sr. Flavio Scuccimarra, Director de Desarrollo de RRHH en Europa, Schneider Electric.
- ¿QUÉ HACEN REALMENTE LOS LÍDERES?
Fuente: Grupo Actual
Grupo ACTUAL presentó el pasado martes 31 de marzo su nuevo programa de desarrollo de liderazgo Leadership Plus. Este modelo de desarrollo directivo viene avalado por reconocimientos internacionales como los obtenidos por la Internacional Organization of Development Asociation y la medalla Richard Beckhard como la mejor metodología para la gestión del cambio organizacional.
La presentación contó con la presencia de Ángel Taboada, creador del modelo Leadership Plus, que impartió la conferencia “¿Qué hacen realmente los líderes?” y que sirvió para exponer los conceptos en los que está basado este modelo de desarrollo de liderazgo. Taboada es Licenciado en Administración, Pedagogía y Ciencias Matemáticas, y Master en Recursos Humanos por la Universidad de UTA. Ha asesorado a más de 500 empresas en procesos de cambio organizacional y más de 100.000 directivos han sido desarrollados con la metodología Leadership Plus.
Durante la conferencia, Taboada habló sobre el reto que tienen las organizaciones para conseguir complementar el liderazgo con una gestión eficaz, destacando las cinco características que definen el liderazgo: Visión, Confianza, Compromiso, Proactividad y Objetividad. Asimismo Taboada insistió en que el liderazgo, más allá de los aspectos místicos o de carisma que a veces se le atribuye, puede y debe ser desarrollado, concluyendo con que el cambio en las personas y en las organizaciones no se produce mediante sucesos, sino a través de procesos.
Los procesos de desarrollo de Leadership Plus están compuestos por diferentes itinerarios para el desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión, estructurados en niveles directivos, gerenciales y supervisores. Esta metodología ha sido validada a través de más de 50.000 diagnósticos realizados mediante procesos de Assessment Center. Con este programa, Grupo ACTUAL ofrece una solución integral para el desarrollo de personas en las organizaciones, desde la identificación del talento a través de sus soluciones de Assessment, hasta el diseño e impartición de las acciones formativas del programa Leadership Plus.
ACTUAL lanzará a partir de este mes de Mayo una serie de talleres abiertos en los que las empresas podrán trabajar de forma práctica los módulos y las aplicaciones de Leadership Plus. Para más información sobre la asistencia a los talleres pueden contactar con Grupo ACTUAL en el teléfono 902 023 222, o enviando un email a leadership_plus@actualgrupo.com.
- KPMG: La excelencia en la atracción e identificación del talento
KPMG en el Reino Unido es parte de una gran red global de firmas. Sus 9.000 asociados y empleados trabajan en 22 oficinas a lo largo del país ofreciendo sus servicios de Audit, Tax y Advisory, para clientes de múltiples sectores.
La contratación de recién titulados es particularmente importante. Cada año, la compañía recibe más de 9.000 candidaturas para cubrir aproximadamente 800 puestos de jóvenes titulados, a través de 15 fuentes de reclutamiento. El desafío para la compañía es examinar todas las candidaturas, e identificar de forma fiable qué candidatos son los más adecuados para desarrollar su carrera en KPMG. Sin embargo, cuando este proceso se lleva a cabo de forma manual, la tarea de identificar talento entre 9.000 candidatos cada año, supone un consumo extraordinario de recursos, y por tanto un elevado coste.
En este escenario la firma tomó la decisión de rediseñar su proceso de contratación de titulados. El objetivo era desarrollar el sistema de evaluación más avanzado del mercado para la selección de este colectivo. Este sistema debía ser concebido sobre los siguientes criterios:
- Más ágil.
- Más eficiente en costes.
- Más objetivo y justo.
- Más unificado a nivel nacional.
Con este proyecto la compañía pretendía también potenciar entre los perfiles de recién titulados, su marca como empleador y reforzar su atractivo a la hora de ser elegida por los jóvenes para desarrollar su carrera profesional.
Las exigencias del proyecto llevaron a KPMG a aliarse con un socio que pudiera aportar estrategia, conocimiento en evaluación de personas y experiencia en tecnologías de la información. Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte la metodología de assessment, fue elegido para llevar a cabo el proyecto.
La reinvención del proceso de selección de jóvenes titulados.
Hasta el momento, los candidatos de KPMG tenían que realizar un gran papeleo para presentar sus candidaturas, que eran evaluadas por KPMG mediante un conjunto de entrevistas y exámenes. El primer paso fue analizar el diccionario de competencias corporativo y el mapa de perfiles de KPMG, para poder identificar el modelo de evaluación con el que se pudieran acelerar los procesos de selección, de una forma integrada, objetiva y eficiente.
Evaluación online de competencias y conocimiento del negocio.
Una vez analizado el modelo de evaluación, se diseñó un cuestionario de competencias basado en un modelo corporativo de seis competencias críticas. La nueva herramienta de evaluación se integró en una plataforma web que permitía ser completada desde cualquier ubicación, lo que contribuyó a la reducción de tiempos y costes administrativos para la firma.
Posteriormente, se incorporó también una segunda herramienta que permitiera evaluar el conocimiento del candidato sobre el negocio. De esta forma el candidato tenía que ofrecer soluciones ante un conjunto de situaciones directamente contextualizadas en el negocio de KPMG.
Bancos de ítems online de aptitudes.
Para la siguiente fase del proyecto, se diseñaron un tercer grupo de herramientas de evaluación para ahondar en el razonamiento numérico y verbal de los candidatos, a través de un sistema avanzado de banco de ítems, que generaba de forma aleatoria pruebas diferentes pero similares para cada candidato, garantizando en todos los casos la homogeneidad de la evaluación.
Ejercicios de simulación. Assessment Center Online.
Con el objetivo de incorporar al proyecto los modelos de evaluación más innovadores del mercado, se diseñó una última herramienta de simulación de un entorno de trabajo de KPMG, en el que se los candidatos debían analizar una situación de trabajo habitual para después desempeñar tareas que evidenciaran habilidades clave, como la capacidad para el análisis, el establecimiento de prioridades, la creación de planes de acción o la comunicación, entre otras. Este sistema de Assessment Center Online hoy permite la corrección automatizada de las respuestas ofrecidas por los candidatos, lo que ha supuesto de nuevo otra fuente de ahorro de tiempo y costes al Departamento de RR.HH. de KPMG. Los resultados de este ejercicio dan paso a fases posteriores del proceso de evaluación, una presentación oral y una entrevista, cuyo fin es reforzar la integridad del proceso global.
Guía de entrevistas y evaluación de la personalidad PAPI.
Un aspecto clave del proyecto fue la integración de la herramienta de evaluación de personalidad PAPI. El perfil de personalidad laboral del candidato se contrasta en una entrevista con los técnicos de selección. Para ello, fue necesario diseñar una guía de entrevista con PAPI adaptada completamente a las necesidades de KPMG.
Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente.
Tan pronto como el nuevo sistema fue puesto en marcha, los beneficios del sistema de evaluación online se hicieron evidentes:
- 40% de reducción del tiempo de selección.
- 20% de reducción en el coste por cada candidato contratado.
- 89% de candidatos que han aceptado las oferta de empleo. Muy por encima de sus competidores.
KPMG está completamente seguro de que con este sistema, su proceso de toma de decisiones es más fiable y objetivo. KPMG recibió por este proyecto el Premio Personnel Today Award For Excellence in Graduate Recruitment.
Ventajas de la difusión del nuevo modelo dentro de la compañía.
KPMG tiene ahora una infraestructura de evaluación puntera, que le permite dar respuesta a los desafíos que presentan los entornos de negocio actuales. Indudablemente más eficiente que el sistema anterior basado en el papel. El nuevo modelo de evaluación online ha generado un extraordinario ahorro de costes y ha demostrado ser riguroso y justo, siendo estos dos aspectos críticos para KPMG.
“Las personas que forman parte de KPMG tienen que ser muy inteligentes y demostrar que son capaces de alcanzar el éxito. Con este nivel de competitividad es vital que nosotros, como seleccionadores, seamos capaces de demostrar a los directores del negocio, que las nuevas soluciones que implantamos, no sólo funcionan, sino que también aportan una excelente relación coste-beneficio. Este nuevo modelo permite además asegurarnos de que las diferentes medidas de evaluación predicen con certidumbre el desempeño de las personas, y que evitan la subjetividad en la toma de decisiones.” Keith Dugdale, Director of Recruitment KPMG.
- ¿RESPONSABILIDAD? NO, GRACIAS
Últimamente no paramos de encontrar en los medios de comunicación oportunidades excelentes para ver cómo el ser humano esquiva continuamente la responsabilidad sobre sí mismo como el gato escaldado esquiva el agua caliente. Lo podemos comprobar en cualquier ámbito de nuestra sociedad, y como muestra aquí planteo algunas historias de absoluta actualidad.
Si nos fijamos en algunos poderes públicos, todos podemos recordar cómo nuestro Ministro de Industria nos ha pedido recientemente a los españoles que consumamos productos nacionales. Hasta aquí, todo normal. Sin embargo, me llama la atención que nuestro bienintencionado gobernante no haya considerado que si también fuéramos capaces de vender nuestros productos fuera de España, no tendría que trasladarnos a los demás la responsabilidad de sostener a las empresas españolas mediante el consumo patrio.
¿Y cómo se hace eso? Asumiendo la responsabilidad de ayudar institucionalmente a las empresas españolas a posicionar sus productos en otros países, como hacen la mayoría de los gobiernos de los países de nuestro entorno.
¿Y cómo se hace eso? Los empresarios dicen que saben cómo se hace. Parece que no es el caso de los que tienen la responsabilidad de ejercer las relaciones públicas a nivel institucional.
Seguramente no hay una única receta, pero a poco que uno se ponga a pensar le vendrá a la memoria que días atrás se ha celebrado en Davos el Foro Económico Mundial. Al margen de la frivolidad que rodea a este foro y de otras controversias, es un escenario a nivel mundial donde las empresas de cada país, junto con sus poderes públicos, forman un equipo unido y alineado que trabaja con una única misión: vender su marca nacional y posicionar a sus empresas en el mundo. Quizás, éste puede ser un buen principio. En este caso lo que ocurre es que algunos miembros de nuestra clase política, oposición incluida, se verán obligados a entender que parte de su responsabilidad es ayudar a vender y no sólo gastar, y eso es más incómodo que ponerse continuamente de perfil esperando que el que está detrás venga a resolvernos los problemas.
Vayamos con otra historia mucho más lamentable acerca de la responsabilidad, o más bien, de la falta de la misma. Recientemente, he leído en un diario el caso de Jêrome Kerviel, personaje tristemente famoso por endeudar, supuestamente, a Société Générale en casi 5.000 millones de euros. No quiero referirme a lo que esta persona hizo en su día, el caso está en proceso de instrucción. Lo que me llama verdaderamente la atención es la no asunción de responsabilidades en nada de lo que hizo.
Los argumentos que este señor utiliza para justificar sus disparates se basan en acusar a su empresa por permitirle desbarrar. Literalmente, se compara con un Ferrari con el motor de un cohete que ha pasado por delante de sus jefes a 3.000 kilómetros por hora y no le han dicho nada. Más allá de la connivencia delictiva de sus responsables en el banco, que está siendo investigada, es evidente que este hombre no asume ninguna responsabilidad de lo que dice que ha perpetrado. Es más, reconoce que su problema fue que no se dio cuenta a tiempo de que la época de grandes ganancias se estaba acabando por el derrumbe de los mercados. Desde luego, deja muy claro que su problema no fue que no entendió lo que estaba bien y lo que estaba mal.
En cualquier caso, y por increíble que parezca, el colmo de la falta de responsabilidad no está en las declaraciones del sujeto en cuestión. Lo espeluznante de este hecho es que universidades como Harvard le están haciendo ofertas para impartir cursos. También fabricantes de coches le están proponiendo protagonizar campañas publicitarias. Más allá del prestigio y el poder de unos y otros, ¿dónde está su responsabilidad? ¿Ni siquiera ahora entienden que el modelo del fin que justifica los medios es inviable? ¿No les importa que el día de los atentados de Londres en 2005 este exitoso profesional estuviera exultante por haber hecho ganar a su banco 500.000 euros al haber vendido las acciones de una aseguradora unos días antes?
La falta de responsabilidad de este pobre diablo, y de las organizaciones que intentan rentabilizarlo, no deja de ser una consecuencia más de lo que ocurre cuando se invierten fortunas para formar a los futuros líderes en disciplinas técnicas, científicas y empresariales olvidándonos de que nada de eso tiene sentido si no le damos importancia al hecho de que sus papás les enseñaran, o no, ciertos valores cuando tenían siete añitos.
Seguramente, todos somos capaces de encontrar ejemplos como éstos. Escribir sobre ellos llevaría mucho tiempo y, siendo realistas, arreglaría pocas cosas. Pero, al menos, parece claro que nuestra sociedad sí necesita que, de vez en cuando, reflexionemos al respecto. Es nuestra responsabilidad.
- ESFUERZO, SACRIFICIO Y DISCIPLINA
Es posible que ante estas palabras, algún lector tenga la tentación de mirar por la ventana, para asegurarse de que los grises no han vuelto a nuestras calles para poner orden. No es extraño, vivimos en una sociedad algo acomplejada, en la que nos gusta revisar continuamente palabras que estaban integradas con mayor o menor acierto en nuestras vidas. Sólo así se explica que asumamos con total normalidad que, por ejemplo, un anciano ya no sea tal, sino que tenga que ser un mayor, o que una persona ciega ya no lo sea, sino que tenga que ser invidente. Realmente esto no pasa de ser una mera anécdota, el uso de eufemismos es parte de la corrección política que exige el tiempo en el que vivimos. Sin embargo, con esa misma normalidad, hemos ido desterrando de nuestro vocabulario términos que sí tienen un impacto en nuestras relaciones con los demás, tanto a nivel profesional como personal. Como ejemplo, las palabras que aparecen en el título de este artículo.
Recientemente tuve la oportunidad de asistir a un acto organizado en Madrid por Juan Mateo. Allí le escuche hablar de autoliderazgo, autorresponsabilidad y de otros conceptos relacionados con el desarrollo de las personas. Sin embargo lo que más me llamó la atención de su discurso fue que utilizó palabras que hoy parecen malditas en una organización: esfuerzo, sacrificio y disciplina. La verdad es que me sentí reconfortado por ver que una persona con el talento y el reconocimiento de Juan, se atreviera a utilizar estas palabras en las acciones formativas que imparte a sus clientes, y que además saliera vivo.
Haciendo una revisión rápida de libros, artículos y conferencias relacionadas con el Management español, podemos encontrar muchas alusiones a las emociones y sentimientos de los directivos y de sus colaboradores. Sin embargo, aparecen pocas referencias relativas al esfuerzo. Entendiendo el esfuerzo como el uso de la actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades. Me refiero al esfuerzo tratado desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo.
Son menos las referencias encontradas sobre el concepto de sacrificio, entendiendo el sacrificio como la renuncia voluntaria a algunos de nuestros deseos o intereses por alcanzar un fin mayor. De forma casi automática, nos llevamos este concepto al ámbito religioso, lo que parece provocar su destierro del lenguaje empresarial.
Con la disciplina hemos ido aún más lejos. Hoy en día, es más fácil asociar este término a comportamientos totalitarios, que entenderlo simplemente como la observación y el respeto de un conjunto de reglas.
Lo curioso es que a todos nos parece obvio que sin esfuerzo, un deportista nunca llegará a estar en la elite. Sin realizar sacrificios, un tenor no llegará nunca a cantar en La Scala de Milán. También entendemos fácilmente que en un consejo de ministros de un país democrático se mantiene una disciplina, sin que eso lo convierta en un gobierno totalitario.
No sabría explicar las razones por las que no se habla de estos conceptos en lo referente al Management. Quizás porque las personas que somos anteriores a la llamada Generación Y, los hemos interiorizado y ya no son motivo de estudio. Sin embargo el hecho de que hayamos dejado de verbalizar estos términos, no significa que ya no nos esforcemos, ni que hayamos dejado de hacer sacrificios, y mucho menos que, en general, hagamos las cosas de forma indisciplinada.
Lo cierto es que, desde que en la década de los noventa se difundiera el concepto de inteligencia emocional, la gestión de personas en las organizaciones ha ido introduciendo factores que nos han permitido entender las relaciones humanas desde un punto de vista más completo, más allá de las aptitudes de los individuos. Sin embargo, desde hace unos años algo ha cambiado a este respecto. El encumbramiento repentino de algunos expertos que se autoproclaman gurúes del Management, y en particular de la gestión de personas, ha provocado que en vez de profundizar en el vastísimo campo que abarca la inteligencia emocional en las organizaciones, se haya reducido el discurso hasta llevarlo a aspectos más relacionados con la sensiblería. Y como no podría ser de otra forma, se ha despreciado cualquier elemento que recuerde al trabajador la importancia de esforzarse, de ser disciplinado o de sacrificarse.
Aunque la aportación de alguno de estos expertos al Management es la misma que lo que aporta a la medicina la serie de televisión Anatomía de Grey, hay que reconocer que el mensaje se ha propagado por muchas organizaciones. Así que ahora lo que toca es hablar de que las personas se desarrollan profesionalmente sólo con sonrisas, palmadas en la espalda y alguna que otra hora de entrenamiento. El líder debe ser ante todo, el amigo de sus colaboradores.
A partir de este punto, uno puede comprobar aterrado cómo algunas organizaciones han incorporado a su ideario algunas de estas profecías. Unos lo plasman mediante una definición superficial y vaga de sus valores. Otros se lanzan a definir la misión y visión de su departamento de Recursos Humanos con palabras que firmaría el mismísimo Tolkien. Otros, algo confundidos, ponen en marcha una acción para sacar al monte a sus trabajadores, colgándoles de unas tirolinas y tema resuelto, ya están al día.
La parte positiva es que los efectos de este panorama no serán duraderos, esta moda pasará tan pronto como llegue un cambio de ciclo económico y tengamos que poner de nuevo los pies en el suelo. Por otro lado, algunos líderes, que están por encima de estas modas, han tenido siempre muy claro el concepto de la autoexigencia personal y colectiva, y por supuesto, la importancia de saber gestionar sus emociones y las de las personas que les rodean.
Si olvidamos que el talento es la suma de las capacidades (poder), el compromiso (querer) y la acción (hacer), cualquier política de desarrollo de personas que se quiera implantar será deficiente. Bien porque la organización se terminará pareciendo a un tratante de ganado, o bien porque se parecerá más a un club social donde pasar el rato.
- INCAS, AZTECAS Y MAYAS
Hace unos meses escuché en una tertulia radiofónica una forma muy curiosa de clasificar a los empleados de una organización: Incas, Aztecas y Mayas. Los empleados Incas eran muy trabajadores y estaban todo el día INCAndo codos. Los Aztecas aparecían por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás AZTECArgo de esto y de aquello. Los empleados Mayas llegaban al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿MAYAmao alguien?
Si preguntamos a algunos directivos de RRHH sobre esta clasificación, posiblemente nos responderán que en su organización no se da porque tienen políticas para la retención del talento y además, un nuevo programa de liderazgo. Preguntemos a un consultor, o a un gurú. Nos explicará que las organizaciones más exitosas utilizan sus modelos para la gestión del talento y por tanto, no tienen dicha segmentación.
Ambas respuestas las leemos habitualmente en los medios especializados y las escuchamos en muchas conferencias. Parece pues, que todo marcha bien. Las políticas de los departamentos de RRHH funcionan perfectamente y las soluciones que diseñamos los consultores son la salvación de las empresas y sus trabajadores.
Y está bien que las organizaciones realicen este ejercicio de marketing. El problema aparece cuando nos creemos el personaje pensando que los destinatarios de nuestra función, el negocio y las personas de una organización, compran todo lo que vendemos.
Preguntemos a un empleado si en su empresa existen Incas, Aztecas y Mayas. Lo más probable es que nos responda con un sí rotundo. Yo he preguntado a algunos amigos míos y las respuestas casi siempre fueron las mismas: “en las empresas siempre ascienden los aztecas y los mayas”, “no entiendo por qué mi empresa me paga el bonus en función de mi trabajo en equipo, cuando he alcanzado mis objetivos de ventas”. Cuando les comento que su departamento de RRHH seguramente desarrolla planes de carrera de una forma objetiva y que es fundamental considerar el desempeño además del rendimiento, es cuando concluyen que sólo saben de su departamento de RRHH para cumplimentar un cuestionario “noseque appraissal” y hacer la encuesta de clima. Uno llegó a comentarme que, cuando en una entrevista de trabajo le hablan de que gestionan el talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.
Ante estas perlas, uno puede pensar que mis amigos son una especie de revolucionarios bolivarianos. En realidad, son personas con una buena preparación académica que trabajan en compañías multinacionales. Y sé que algunas de sus empresas desarrollan las mejores prácticas en gestión de personas. Por tanto, estamos realmente ante un problema de percepción.
Con este panorama, no debe extrañarnos que en muchos casos, los profesionales del sector seamos vistos como predicadores. Nos lo hemos ganado a pulso. Con nuestro discurso, hemos creado un club privado en el que sólo tienen cabida los expertos y los que toman decisiones sobre la gestión de las personas en una organización, dejando fuera a nuestros clientes consumidores, el negocio y las personas de una organización.
Cierto es, que a veces la dirección de las compañías se zafa de liderar acciones relativas a su capital humano. Pero más cierto es, que los departamentos de RRHH y la industria auxiliar nos hemos creído el motor de la organización, sin querer ver que nos parecemos más a la palanca de cambios que permite que el motor siempre rinda de forma adecuada.
En lugar de trabajar en comunicar más y mejor para consolidar las políticas ya implantadas en nuestras organizaciones, nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, diseñando soluciones y modelos de forma continua. Parece que todos tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y no una vez en la vida, sino varias veces al año. El resultado es que, muchos de estos modelos no pasan de ser un experimento que no vive el tiempo suficiente para poder contrastar su éxito en una organización. Mientras tanto, nuestros clientes consumidores, las personas y el negocio, siguen anclados en entender la política de retribución de su empresa.
En la mayoría de los casos, medimos el éxito de estas soluciones innovadoras en función de su presencia en medios y conferencias o por el caché de las empresas que las ponen en marcha. Sin embargo, nos preocupa menos medir su éxito entre los empleados de una organización, o el impacto que tendrán en el negocio. Aquí es donde todos nos agarramos a que no se pueden medir los intangibles, a que es un problema cultural y, si es necesario, al cambio climático.
Igual que nos parece comprensible la crítica a la clase política porque en la mayoría de los casos su discurso va dirigido a la propia clase política y no a resolver los problemas de los ciudadanos, podemos entender que existan muchos trabajadores críticos o desengañados con las políticas de RRHH de sus empresas, o con los mensajes salvadores de algunos expertos.
Por suerte, algunas organizaciones son ya conscientes de este hecho y están reorganizando sus estructuras y procesos para transformarse en futuros departamentos de Comunicación y Desarrollo de Personas. No sé si estos departamentos aparecerán en los medios especializados, pero sus acciones impactarán de forma efectiva en el negocio y en el desarrollo de las personas, además de desterrar de sus organizaciones a los Incas, Aztecas y Mayas.
- BUSINESS CASE EN CAPITAL HUMANO
La revista Capital Humano publicará a partir de enero y durante el año 2009, una nueva sección dirigida a la difusión de las mejores prácticas en la gestión del talento a nivel internacional. Grupo ACTUAL ha desarrollado cada uno de los casos de éxito considerando tres criterios principales: casos basados en políticas innovadoras de gestión de personas, implementadas en compañías multinacionales, y que tengan utilidad en el mercado español.
En cada uno de los Business Case se abordarán entre otros, proyectos de identificación del talento a través de la evaluación de personas, programas de desarrollo de directivos y mandos que permiten a las organizaciones crear un Talent Development Pipeline, o la gestión del liderazgo y de los planes de sucesión para puestos críticos mediante asignaciones On-the-Job Stretch. En todos los casos, ACTUAL ha querido aunar su enfoque estratégico, las soluciones más eficaces y la tecnología más avanzada.
Uno de los valores principales de estos casos es que han sido implantados con éxito en compañías multinacionales como KPMG, Microsoft, Schneider o Dell, por citar algunas. Empresas reconocidas a nivel mundial por sus políticas de gestión de personas, y que pueden servir de inspiración para algunas compañías en España, que incluso en la situación económica actual, apuestan por poner en marcha políticas efectivas que faciliten la atracción de los mejores talentos, impulsando a su vez el desarrollo de las personas que trabajan en su organización.
- OUTSOURCING DE EVALUACIÓN DE PERSONAS
El concepto outsourcing, o lo que en el mundo de la empresa viene a ser la externalización de servicios y procesos de negocio, ha conseguido desde hace más de veinte años implantarse en casi todos los sectores de nuestra economía. Aunque en muchos casos, se ha venido desarrollando el outsourcing como una simple subcontratación, hoy en día este concepto va más allá e implica la transferencia de procesos, sistemas y algunas veces, hasta de las personas responsables de dichos procesos y sistemas.
No todos los servicios han entrado con la misma facilidad dentro de los procesos de outsourcing. Los primeros y más extendidos han sido los servicios tecnológicos, como la gestión de infraestructuras o de aplicaciones. Es ahora cuando las empresas comienzan a externalizar también procesos de negocio financieros, logísticos, o algunas funciones de Recursos Humanos. Este tipo de externalización, denominada BPO (Business Process Outsourcing), todavía está muy lejos de alcanzar la madurez de los servicios anteriores. Las inquietudes de las empresas, motivo aún de análisis por todas las partes involucradas, pueden resumirse en la pérdida de control y autonomía, la elección del proveedor adecuado, la confidencialidad de los datos, y en algunos procesos, la dificultad de medir la relación coste-beneficio del servicio.
A pesar de las razones anteriores, muchas compañías han decidido externalizar algunos de sus procesos, y desde nuestra experiencia en Grupo Actual como proveedores de servicios de Recursos Humanos, los resultados que una empresa obtiene de forma inmediata son: centrar sus inversiones y esfuerzos en los procesos de mayor valor, así como acceder a un equipo de expertos que, además de gestionar los procesos externalizados, transfieren conocimiento a la empresa. En lo que se refiere al ahorro de costes, los Departamentos de Recursos Humanos pueden llevar a cabo su función sin incrementar su estructura. En definitiva, pueden hacer más con menos.
Algunas de nuestras experiencias en compañías como Abengoa, Orange, Mahou San Miguel, Liberty Seguros, o en organismos públicos como el Ministerio de Defensa o el Ayuntamiento de Alcobendas, se han basado en la externalización de algunos de sus procesos de evaluación de candidatos, así como la evaluación interna de sus empleados. En todos los casos, estas empresas se han encontrado con las inquietudes mencionadas al principio, pero también todos ellos se han encontrado con unos resultados e índices de satisfacción que les permiten seguir confiando y avanzando hacia un modelo de colaboración, en el que puedan enfocarse aún más en sus negocios, y dejar en manos de expertos algunos de los procesos, lo que contribuye a mejorar su función.
Las claves pues del outsourcing son identificar y atomizar los procesos a externalizar, medir los resultados y avanzar de acuerdo a los mismos.
- EL VENDEDOR INTERNO
No es nada nuevo asistir a conferencias de gestión de personas y leer artículos en medios especializados que tratan del marketing interno, la marca de empleador, la reputación corporativa, y en general de lo que se refiere al empleado como cliente interno de una organización. En la mayoría de estos discursos y escritos se desarrollan teorías, casi siempre bien argumentadas, que están basadas en las técnicas de marketing y comunicación que tanto éxito han proporcionado a las empresas cuando se han aplicado sobre sus clientes externos.
A nadie se le escapa ya, que las personas que integran una organización, además de empleados, son clientes internos. Es cierto que existe otro tipo de cliente interno que no siempre es tenido en cuenta por los departamentos de Recursos Humanos, el negocio. Aunque la visión de negocio debe ser una competencia crítica para cualquier profesional que se dedique a la gestión del capital humano, en adelante me centraré en lo que se refiere a las personas como clientes internos.
Sobre el papel parece claro que si buscamos paralelismos entre los bienes y servicios que una compañía ofrece a sus clientes externos, y los aplicamos sobre los clientes internos, conseguiremos que las personas tengan un mayor nivel de satisfacción y compromiso con las organizaciones en las que trabajan. Sin embargo, a pesar de no ser ningún experto en marketing, tengo la impresión de que cuando hablamos del cliente interno se nos está escapando algo. Casi nadie puede imaginar que se pueda captar o fidelizar a un cliente exclusivamente con acciones de marketing, o con el posicionamiento de una marca. En este momento estoy imaginando a los clientes de mi compañía, contratando nuestros servicios sólo porque hemos hecho una buena campaña de marketing, o porque tenemos mucha presencia en los medios. No lo voy a negar, sería fantástico, podríamos gestionar Actual desde alguna playa de la Polinesia.
La realidad es que los clientes son bastante más exigentes, y es difícil que compren algún producto o servicio si no intervienen de algún modo los actores protagonistas: los vendedores. A priori, parece fácil identificar dentro de una organización quienes pueden jugar el papel de vendedores internos, los departamentos de Recursos Humanos. Intentemos llevar este planteamiento al día a día de las empresas y veremos que la cosa no está tan clara.
Podemos partir de la premisa de que el perfil de vendedor interno no puede ser el mismo que el del “comercial de calle”. Seguramente esta venta interna está más cerca de la venta consultiva, donde el vendedor interno debe saber detectar las necesidades de sus clientes, diseñar una solución, venderla, ejecutarla y, finalmente, vender sus resultados.
Ahora reflexionemos sobre el perfil de los profesionales que habitualmente integran un departamento de Recursos Humanos. Tenemos la figura del directivo de Recursos Humanos, un perfil cada vez más ejecutivo y cuyas funciones se centran en los aspectos más estratégicos del departamento. Tenemos también la figura de los técnicos y administrativos, cuyas funciones principales son seleccionar, formar, desarrollar, comunicar, contratar y por supuesto pagar la nómina. Desconozco si en las descripciones de sus puestos aparece alguna competencia relacionada con la venta, lo que sí puedo afirmar, basándome en la experiencia, es que es habitual encontrar evidencias de habilidades relacionadas con la comunicación, pero no de comportamientos dirigidos a la venta.
Sé que no es nada fácil aunar en una misma persona, conocimientos de psicología o relaciones laborales, con las habilidades para la venta. Desconozco si la solución es incorporar al departamento un “comercial” que ayude a “vender” la compañía a sus clientes internos y a los que todavía no lo son. Lo cierto es que en muchos casos, no se puede pedir más a un departamento de Recursos Humanos. Tienen que hacer verdaderas piruetas para alcanzar los objetivos que sus organizaciones les marcan, a veces con medios que están muy lejos de facilitar la misión.
Parece claro que encontrar la solución no es nada fácil, y aplicarla seguramente menos. En cualquier caso, no debemos olvidar que cada día que pasa, una buena parte de los clientes internos tiene dificultades para comprar lo que sus organizaciones les quieren vender.
Alberto Blanco
Buscando el sentido
del Management 2.0
Director de GrupoACTUAL
