Situar al cliente en el centro de los procesos de una organización no es algo nuevo. Cada vez es más complicado afrontar la realidad empresarial actual sin entender los cambios que está provocando el acercamiento al cliente mediante el servicio.

Vivimos cada vez más en la economía de las experiencias, interactuando en nuevos escenarios donde los clientes dan valor al sistema producto-servicio en su conjunto.

Human Design Thinking es un proceso orientado a innovar, y que viene a cambiar la forma que se abordan los problemas en los departamentos de Recursos Humanos. Algunas de sus claves:

• Innovar desde la necesidad, no desde la posibilidad.
• Facilitar a los empleados a situar al cliente en el centro del proceso, entendiendo sus necesidades.
• Diseñar políticas, procesos y proyectos de RRHH de valor para el negocio, a través de un enfoque creativo y multidisciplinar.
• Validar las ideas e hipótesis de forma más directa mediante el prototipado, minimizando riesgos en el lanzamiento.
• Ayudar desde Recursos Humanos al negocio a crear experiencias para la vinculación emocional del cliente con la marca.

La innovación y la creación de productos y servicios de valor para los clientes, no son un desafío exclusivo de las áreas de negocio. Sin la actitud de las personas de una organización no es posible crear nuevos modelos de relación con los clientes.

Hablamos de innovación y de experiencia del cliente, pero sobre todo hablamos de personas. Comparto aquí la presentación elaborada con mi querida @CarmenBustos.

La imagen Inspire es de Nir Tober bajo licencia Creative Commons.

Hace unos días que comScore ha publicado su informe 2012 Mobile Future in Focus. Este estudio anual analiza las tendencias principales en el uso de dispositivos móviles en España, Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Japón y Canadá.

Aunque el documento ofrece muchas y muy buenas conclusiones, he querido compartir aquí las que me han parecido más útiles:

• El uso de medios en los teléfonos móviles se ha disparado en buena parte por el aumento de ventas de smartphones, y también por la proliferación de redes de alta velocidad y el incremento del acceso a redes wifi públicas. Concretamente en España, casi el 50% de los usuarios de teléfonos móviles ya lo utilizan para navegar por la web, acceder a aplicaciones y para descargar contenidos.
• Tanto en Europa como en Estados Unidos, los principales factores de decisión a la hora de adquirir un smartphone vs. un teléfono móvil son la oferta de apps y la capacidad para manejar música y vídeo. Sin duda las apps se están convirtiendo en uno de los principales ingredientes de nuestra dieta cognitiva y de ocio.
• Me ha sorprendido conocer que en España, el 51% de los dispositivos móviles ya son smartphones, estando a la cabeza de Europa junto a Reino Unido. La mayoría de esos smartphones son adquiridos por personas de entre 25 y 34 años.
• Con respecto a los sistemas operativos, el crecimiento de Android en España parece imparable, ya más de un 32%, principalmente por el aprovechamiento del hueco que va dejando Symbian. IOS crece hasta el 11,5% pero de forma mucho más contenida.
• Los smartphones son el mejor aliado para introducirnos en las redes sociales. En Europa, el acceso a blogs y redes sociales desde smartphones se incrementó en 2011 un 76%. Sin duda estos dispositivos se han convertido en el mejor antídoto para el habitual “… es que no tengo tiempo…”.
• España es el país de Europa en el que mayor penetración tienen las tabletas entre los usuarios de teléfonos móviles, concretamente más de un 10%. Las tabletas ya se han convertido en nuestra cuarta pantalla, conviviendo con la televisión, PCs y smartphones.

El informe no ofrece datos sobre el uso en las empresas de dispositivos móviles conectados (smartphones, tabletas, e-readers,…), pero sería interesante conocerlo a fondo, porque se intuye un panorama desolador. Una gran verdad que dijo Genís Roca en TEDxMoncloa, fue que a día de hoy tenemos mejor tecnología en nuestras casas que en las empresas. La mayoría de las organizaciones siguen percibiendo este tipo de dispositivos como un símbolo de estatus jerárquico, o como un elemento de distracción que pone en peligro la productividad.

Sin embargo son muchas las aplicaciones y contenidos que pueden convertir a los dispositivos móviles conectados en una herramienta para producir mejor, y en consecuencia, más. Como ejemplo basta acercarse a las posibilidades que ofrecen los contenidos y aplicaciones hipermedia en marketing, ventas, formación, comunicación…, para entender que un smartphone o una tableta sirven para mucho más que para leer el periódico los domingos y acceder a Twitter.

Merece la pena descargarse el informe completo y comprobar hasta qué punto estamos rodeados de dispositivos móviles inteligentes. Ahora solo nos falta saber estar a la altura haciendo con ellos un uso inteligente.

Hay pocos ejercicios tan duros como comenzar un proyecto desde un papel en blanco. La mirada se escapa una y otra vez a las esquinas del papel para no mirar al centro y asumir que es justo ahí donde hay que plasmar las ilusiones, los retos y los miedos.

Así me encuentro estos días, delante de un papel en blanco en el que solo hay una palabra y un para qué. La palabra es TEDxMoncloa y el para qué es inspirar a personas que cada día toman grandes decisiones sobre negocios, y sobre otras personas, ayudándoles a entender mejor el presente y visualizar el futuro.

De momento no hay ideas, ni equipo, ni speakers. Solo contamos con el aprendizaje del primer evento celebrado en mayo de 2011. Un aprendizaje que nos ayudará a hacer mejor las cosas, pero del que tendremos que escapar para no repetir lo que ya sabemos hacer.

Aparte de lo que TED determine en sus reglas, nada será igual en el próximo TEDxMoncloa. Porque esta vez, además de las ideas del equipo nos abriremos a las ideas de la comunidad TEDx. Con este objetivo asistiré en abril al TEDxSummit 2012 en Doha, Qatar. Un encuentro de organizadores de eventos TEDx de todo el mundo, en el que compartiremos estrategias y experiencias que nos ayudarán a conectar personas con ideas que merecen ser difundidas.

La cita será en noviembre de 2012… y hasta aquí puedo leer. Mientras trabajamos en la nueva web, seguiremos compartiendo todas las novedades en Twitter. Hasta entonces, podemos quedarnos con lo que fue TEDxMoncloa.

Hace unos días conversaba con un directivo de RRHH sobre si en España existen verdaderas prácticas de reclutamiento 2.0 en las empresas. Porque si atendemos a la cantidad de eventos, artículos, notas de prensa y libros que circulan por los mentideros del management, podríamos pensar que vivimos en un estado permanente de casos de éxito.

Es tentador pensar que por el hecho de tener presencia en Linkedin, Facebook, Twitter y Youtube las empresas van a poder encontrar el talento que necesitan. Y esta tentación es comprensible, en las redes sociales las empresas pueden acceder a un gran banco de candidatos, pueden vender su marca, y todo ello pueden hacerlo incluso gratis.

Pero hablemos claro, eso no es más que hacer lo mismo que hacíamos antes en Infojobs pero ahora utilizando canales supuestamente más cool. El fin de reclutar en las redes sociales es el mismo que el del reclutamiento tradicional, identificar a la persona que mejor se ajuste al puesto. Lo que cambia es el medio, y es justo aquí donde nos confundimos. El medio no son las redes sociales sino una nueva actitud para participar en las redes, conversando con los candidatos, creando comunidad con ellos. En definitiva, haciendo más community y menos branding.

¿Y cómo se hace todo esto? Mejor dicho ¿quién hace todo esto? Hasta ahora eran los departamentos de selección los que gestionaban los procesos, acudiendo allí donde hubiera candidatos: portales de empleo, universidades, escuelas de negocio, o empresas de selección, por ejemplo. Pero cuando hablamos de encontrar candidatos en las redes sociales esto ya no está tan claro, porque aquí nuestra relación con ellos se basa en la conversación que seamos capaces de mantener.

Para entender mejor esa cosa llamada conversación pensemos por ejemplo en Linkedin. En esta red social la poca conversación que hay se da en los grupos. Allí es donde los profesionales comparten entre ellos conocimiento y experiencias sobre sus áreas de interés. Ahora tratemos de imaginar la conversación que puede haber en Linkedin entre un técnico de selección y un candidato con un perfil de ingeniero especializado en auditoría energética en la edificación. Seguramente la misma conversación que hay en un ascensor.

Por eso para hablar de reclutamiento 2.0 es necesario el apoyo del negocio, facilitando a los profesionales de la organización participar en las redes sociales. Porque la conversación de un experto de nuestra organización en un grupo de Linkedin puede llegar a ser más efectiva con un candidato que todos los paquetes premium que contratemos.

Uno de los mayores beneficios del reclutamiento 2.0 es la llegada al candidato pasivo, talento que se compromete cada vez más con el proyecto y menos con la marca. Si queremos aprovechar las redes sociales para atraer a los mejores, tendremos que saber explicar el proyecto que les podemos llegar a ofrecer. Y para eso no hay mejor práctica en reclutamiento 2.0 que aquella que facilita la colaboración entre técnicos de selección y expertos del negocio para conversar con los candidatos en la red.

Recientemente @m_angelmendez escribía en El País sobre el uso de las redes sociales en las empresas. Me llamó la atención ver los datos que aportaba Karpesky Labs: el 76% de las grandes compañías en España impide a sus empleados acceder a las redes sociales en la oficina. Con estos números me cuesta creer que en España existan tantas buenas prácticas en reclutamiento 2.0. Y es que cuando aún hay tantas empresas que piensan que conversar en las redes sociales es una cuestión del community manager, ¿cómo atreverse a pensar que el reclutamiento 2.0 es una responsabilidad que va más allá del departamento de selección?

La imagen es de ardenswayoflife, bajo licencia Creative Commons.

Dicen que la envidia es nuestro pecado nacional, pero yo creo que realmente es la contumacia. A pesar de que una buena parte de los niños que hoy están en las escuelas trabajarán en el futuro en profesiones que ahora no somos capaces de imaginar, seguimos empeñados en considerar el mercado productivo actual como el eje director de nuestro sistema educativo.

El ejemplo más claro lo estamos viendo en las nuevas profesiones que están apareciendo alrededor de Internet y las tecnologías. Profesiones como las de expertos en Usabilidad y Ergonomía, desarrolladores del Internet de los Objetos, o el caso de los Coolhunters, nos muestran a personas con capacidad y ganas de construir ellos mismos su propia profesión. Y como estas nuevas profesiones no cuentan aún con formación reglada lo hacen a través del autoaprendizaje, el aprendizaje de los demás y el trabajo en comunidad.

Predecir el futuro pasa primero por entender el presente, y eso implica ayudar a los alumnos que hoy están en las escuelas para que se comporten como no-alumnos,  facilitando su desarrollo en dos competencias clave: la orientación al aprendizaje  y el trabajo en red.

Mientras que la orientación al aprendizaje es la única actitud posible ante la cada vez más rápida caducidad de los conocimientos, el trabajo en red es la mejor forma de que las personas puedan producir y compartir conocimiento, y así transformarlo en experiencias colectivas.

¿Y cómo atraerán y desarrollarán las empresas a estos no-alumnos? En primer lugar entendiendo que vienen con un nuevo cableado mental en forma de nuevas competencias y motivaciones.

Competencias como la orientación al aprendizaje, la inteligencia social, el trabajo en red más allá del networking, la competencia digital, la multidisciplinariedad y las visiones híbridas, el design thinking, el pensamiento crítico y la sensibilidad multicultural.

¿Y qué les motiva en el trabajo? Para empezar, una idea de lo que es un buen trabajo con un significado de centralidad e importancia distinto al que ha tenido para las generaciones anteriores. Citando al profesor José M. Peiró, se puede decir que los jóvenes entienden el trabajo más cerca del hedonismo o la eudaimonía. Por tanto esta idea del trabajo requerirá de nuevas formas de estimular y motivar a los futuros jóvenes profesionales, como bien explicaba aquí Dolors Reig.

En la actualidad los procesos para identificar y desarrollar talento en las organizaciones se basan en los conocimientos, competencias, aptitudes, habilidades, desempeño y potencial. La cuestión es que estos jóvenes proyectan una nueva visión de su desempeño y potencial a través de sus portfolios online, bien sea en blogs, entornos personalizados de aprendizaje, escritorios compartidos, o en las redes sociales. Y entienden que existen otros criterios de valoración, basados tanto en lo que publican y comparten, como en el valor de sus redes. En definitiva incorporan un nuevo criterio para su valoración dentro de las organizaciones, la reputación digital.

La gestión por competencias es posiblemente el menos malo de los modelos de gestión de personas en las organizaciones, puesto que se centra en los comportamientos de las personas en su puesto de trabajo, minimizando la disonancia entre negocio y personas. Pero no habrá otra salida que integrar estas nuevas competencias a través de comportamientos directamente observables, y facilitar que convivan los aspectos de motivación que demanda esta nueva generación con los de generaciones anteriores.

Aún así, no es el único reto que tendrán las grandes organizaciones con respecto a los profesionales del futuro. A pesar de la incertidumbre que se respira en nuestra sociedad, hay cada vez más jóvenes que se animan a convertir sus ideas, pasiones y capacidades en sus propios proyectos profesionales. Y eso es algo bueno, porque mientras no seamos capaces de promover una cultura emprendedora entre nuestros jóvenes, seguiremos dejando la responsabilidad de crear riqueza y progreso en manos de muy pocas empresas.

La imagen es de Cayusa, bajo licencia Creative Commons.

Se dice que en España contamos con más de 40 millones de entrenadores de fútbol, capaces de resolver por sí solos un mundial con la única ayuda de un buen sillón relax y una cerveza.

Algo parecido ocurre cuando hablamos de educación. No hay tertulia televisiva o radiofónica que se precie que no cuente con sus ministrables de educación, pero casi siempre tan cargados de crítica, queja y reproche como escasos de ideas.

Así que uno se siente afortunado cuando tiene la oportunidad de vivir de cerca un debate que pretende transformar la educación desde las ideas y las propuestas, con muchas preguntas y algunas respuestas. Eso es lo que fue el Global Education Forum 2011, un foro de ideas para una revolución educativa.

Y si se habla de revolución educativa, los alumnos cuentan. Por eso los alumnos fueron los primeros protagonistas, compartiendo su proyecto 4education y demostrando que las redes sociales no pueden estar al margen del mundo educativo.

Me gustaron las armas de instrucción masiva que compartió Milton Chen, basta darse una vuelta por el canal Youtube de Edutopia para entender su reivindicación del pensamiento crítico y de una educación basada en proyectos. Esta idea de educación por proyectos me recordó al que sigue siendo uno de los proyectos educativos más disruptivos que conozco, El Proyecto Facebook de Piscitelli.

Descubrí a Sir William Atkinson, quien inundó el GEF con su pasión y el aval de haber convertido uno de los peores centros educativos de Reino Unido, Phoenix High School, en un ejemplo de que no hay nadie que no pueda aprender ni a quien no se le pueda enseñar.

Me quedo con la idea de Tony Wagner de ayudar a los alumnos a aprender por sí mismos, algo que ya pudimos comprobar que funciona, como The hole in the wall de Sugata Mitra.

Lisa Nielsen planteó la necesidad de conectar la vida en la escuela con la vida real, incorporando en el aprendizaje tecnologías a veces prohibidas como los teléfonos móviles. Y es que como dijo Genís Roca en TEDxMoncloa, es paradójico que hoy dispongamos de mejor tecnología en casa que en las organizaciones. Aquí podéis ver el prezi que utilizó Lisa, un ejemplo en sí mismo de innovación educativa.

Por la tarde vivimos un debate muy particular, moderado y a veces acaparado por Eduardo Punset. Fue un lujo ver a Eduardo Serra hablar de la iniciativa Transforma España. A Juan José Nieto y su experiencia viva del IES Julio Verne de Leganés y de la plataforma Mejora tu escuela pública. José Antonio Marina fue quien puso el contrapunto a algunas ideas expuestas durante la mañana, sobre todo las que tenían que ver con la motivación y los aspectos cognitivos. Fue muy estimulante descubrir el proyecto de Javier Roglá, Empieza por educar, que sin pretenderlo deja en evidencia a muchas ocurrencias políticas alrededor de los centros de excelencia y alto rendimiento.

Me hizo mucha ilusión ver al gran José de la Peña al lado de tantos primeros espadas. Pepe nos habló del Movimiento E3 y demostró una vez más que Fundación Telefónica hace más por la reputación de Telefónica que los muchos millones que se gastan en publicidad.

Me lo pasé en grande, en buena parte por culpa de un tal Mago More, un auténtico todoterreno encima de los escenarios. También porque este año desde Grupo ACTUAL tuvimos la oportunidad de colaborar con el GEF. Pero sobre todo porque uno siempre disfruta viendo el éxito de personas tan queridas como el alma mater del GEF Nieves Segovia, Silvia Pradas, Concha Canoyra, Luisa Tristán, Pedro Iglesias y todo el equipazo del SEK.

Los focos se han apagado hasta el año próximo pero como bien dijo Nieves, el #GEF11 no ha terminado, porque el debate continúa en la red…

A lo largo de nuestra vida hemos convivido con medios de información, entretenimiento y aprendizaje, en los que las posibilidades de personalización eran y son prácticamente nulas. Medios en los que la participación de las personas casi siempre viene en forma de placebo que nos administran para atraer más audiencia. Todavía nos sigue pareciendo normal escuchar cosas como ¿qué ponen hoy en televisión?, ¿qué película estrenan este fin de semana?, ¿qué dicen hoy los periódicos? En nuestra relación con estos medios hemos aprendido a poco más que consumir, a consumir en bloque.

Por eso a día de hoy nos cuesta entender la trascendencia de poder acceder a contenidos digitales multiplataforma que integran soportes de texto, imagen, audio, vídeo, geolocalización, infografías animadas, y además poder interaccionar con ellos y con otras personas.

De la misma forma que internet y los medios sociales no tienen ninguna entidad por sí mismos y somos las personas las que les damos sentido, la evolución hipermedia de los medios digitales nos permite elegir los contenidos que nos interesan, la forma en la queremos interactuar con esos contenidos y las personas con las que queremos compartirlos.

Pero lo realmente revolucionario es que ahora podemos hacer algo más que consumir, también podemos generar contenidos que quizás resulten interesantes para otros.

Pues de esto se hablará en Talentya, de las oportunidades de los contenidos digitales hipermedia en ámbitos estratégicos como los social media, los dispositivos, la educación y el aprendizaje, y el turismo. Del 19 al 22 de Julio disfrutaremos de 4 días deliciosos en Palma de Mallorca aprendiendo de personas que tienen mucho que decir como Alejandro Piscitelli, Agustín Cárdenas, José de la Peña y Miguel Payeras. Y para mí será un verdadero honor poder compartir ideas junto a un grupo de personas tan diverso y estimulante.

La imagen es del blog de Fraile y Blanco, impulsores de Talentya junto a Fundestic.

Hace unos días participé en un desayuno organizado por Grupo ACTUAL, en el que se pretendía explorar las posibilidades del Diseño de Servicios en las políticas de Recursos Humanos.

Junto a varios directivos y de la mano de Carmen Bustos compartimos reflexiones acerca de cómo el Design Thinking además de ser útil para los departamentos de marketing, puede ayudar a las áreas de RRHH a mejorar su función situando al usuario en el centro de sus procesos.

En procesos de marketing todos teníamos claro que cuando hablamos de usuario estamos hablando del cliente, sin embargo en el caso de RRHH no fue tan evidente determinar si el usuario es el cliente o es el empleado, en su día conocido también en los ambientes como cliente interno.

Y ahí comenzó el debate. El concepto de cliente interno, que durante los últimos años fue abrazado y abrasado por muchos departamentos de RRHH, gurús y consultores, es ahora percibido como un peligroso distractor que dificulta a la organización poner el foco en el cliente, el de verdad, el que paga las facturas.

Está fuera de dudas que la orientación al cliente en las empresas no puede ser un factor sujeto a tendencias sino una competencia crítica que permite apuntalar el presente y el futuro de una organización. Y aunque durante los últimos años la abundancia en los negocios nos llevó a veces a percibir al cliente como un mal necesario, no parece muy sensato pretender ahora situar al cliente en el centro de todo sin contar con los empleados.

No se trata de volver al despilfarro de años atrás en los que algunas políticas de RRHH iban dirigidas principalmente a la satisfacción del empleado sin pensar demasiado en la satisfacción del cliente. Pero tampoco podemos pensar ahora que vamos a conseguir tener clientes satisfechos considerando a los empleados como poco más que materia de relaciones laborales.

Las organizaciones comienzan a ser conscientes de que su diferenciación no está estará solo en su producto sino cada vez más en la experiencia de usuario que sean capaces de crear. Esto pasa inevitablemente por la orientación a servicio, y mientras no se demuestre lo contrario el  servicio lo realizan las personas, las que trabajan en nuestras organizaciones.

Los próximos días 7 y 8 de junio se celebrará en Madrid una nueva edición de la Cumbre de Gestión Sostenible, organizada por la Asociación Española de la Calidad (AEC).

Esta tercera edición se desarrollará bajo el lema Enredados por la sostenibilidad. Estaré en buena compañía hablando de empresa 2.0, redes y personas, gracias  a la amable invitación de Leire Borderias, una de esas personas inquietas que disfrutan promoviendo puntos de encuentro entre personas e ideas.

Las personas interesadas en asistir pueden inscribirse aquí. El evento también se podrá seguir por streaming en la web de la AEC, y en Twitter desde @aec_es y con el hashtag #CGS2011.

Una de las muchas cosas que he aprendido en esta aventura de TEDxMoncloa, es que casi nada sale como se espera, ni cuando se espera ni de quien se espera.

La montaña rusa en la que se convierte un proyecto como este consigue ponerte delante de situaciones angustiosas, pero también te permite vivir momentos impagables en los que descubres a personas generosas, con talento y que contagian su pasión por lo que hacen.

Este ha sido entre otros el caso de Enrique Flores, ilustrador de El País y muchas cosas más, que estará en TEDxMoncloa ilustrando las charlas y las ideas que se irán compartiendo a lo largo del evento. Ni Enrique había oído hablar antes de TEDxMoncloa ni nosotros de Enrique. Ante la pregunta inevitable ¿por qué lo haces?, esta fue su respuesta:

Tengo la mala suerte de tener una memoria horrorosa. Para ayudarla, sustituirla y disparar recuerdos llevo siempre conmigo unas libretas que lleno con lo que veo y oigo. En ellas caben comidas con amigos, conciertos, conferencias, exposiciones, bares y fauna urbana. Nunca pasa un dia sin que rellene unas hojas y sin estos discos duros portátiles andaría como ciego.

Los dibujos me ayudan a fijar las palabras. Si abro al azar uno de mis cuadernos y vuelvo a ver una página no necesito leerla para saber de qué trata, de qué se habló y, a veces, qué preferí dejar sin anotar o dibujar…

Poco más que decir. El 24 de mayo disfrutaremos con sus dibujos, mientras tanto podemos disfrutar de sus cuadernos en su blog.

Ya es una realidad. Arranca TEDxMoncloa, un evento TED organizado de forma independiente y que se celebrará en Madrid el próximo 24 de Mayo en el Museo del Traje. Será un espacio en el que compartir y difundir ideas sobre management, tecnología, educación, liderazgo e innovación.

¿Y por qué este evento? Como ya comentaba aquí hace unas semanas, en España el mundo de la empresa y sus líderes apenas están en conexión con muchas de las ideas emergentes que apuntan a nuevas formas de entender los negocios.

Pretendemos provocar un encuentro intelectual entre personas que lideran con éxito modelos de negocio establecidos, y personas que entienden las nuevas formas emergentes en que se relacionan las empresas, las personas y la sociedad, y que están cambiando el mundo.

Compartiremos ideas con Antonella Broglia, Genis Roca, Dolors Reig, Julen Iturbe, Carmen Bustos y Nieves Segovia. De momento.

Y como bien nos enseñaron en La Bola de Cristal, solo no puedes, con amigos sí. Esta iniciativa no hubiera sido posible sin la ilusión, el trabajo y el compromiso de buenos amigos como José de la Peña, Eugenio de Andrés o Roberto Carreras.

En los próximos días estará listo el blog. De momento podéis ver la información del evento en este enlace de la web de TED.

TEDxMoncloa is an independently organized event operated under license from TED.

Hace algunas semanas empecé a poner una atención especial a las diferentes formas en que percibimos internet en general y las redes sociales en particular.

Además de los debates tan polarizados que en las últimas semanas se han generado alrededor de la llamada Ley Sinde, he podido encontrar puntos de vista para todos los gustos. Por citar algunos ejemplos, están los de algunos expertos sobradamente reconocidos en la materia, medios, celebrities, y más recientemente la Conferencia Episcopal. Por supuesto que mi intención aquí no es entrar a valorar sus opiniones, que para eso son suyas.

Durante toda nuestra vida hemos convivido con medios en los que las posibilidades de personalización eran y son prácticamente nulas. Medios en los que la participación casi siempre viene en forma de placebo que nos administran para atraer más audiencia. Todavía nos sigue pareciendo normal escuchar cosas como ¿qué ponen hoy en la tele?, ¿qué película estrenan este fin de semana?, ¿qué dicen hoy los periódicos? En nuestra relación con estos medios hemos aprendido a poco más que a consumir, a consumir en bloque.

Por eso cuando nos acercamos a las redes sociales nos gusta hacerlo con nuestra visión de consumidores en bloque, viéndolas como algo monolítico, como un medio más que nos va a facilitar información, música o películas, pero en este caso a través de un ordenador. Y de la misma forma que hacemos con otros medios, evidenciamos nuestro afán por monopolizar su naturaleza, como bien explicaba el bueno de Adolfo @cosechadel66 en su magnífico artículo ¿Esto es Twitter?

Nos cuesta entender que las redes sociales no tienen ninguna entidad por sí mismas. Somos cada uno de nosotros los que construimos nuestra red social, cada uno la suya y distinta a la de los demás. Cada uno de nosotros podemos elegir a las personas con las que queremos interactuar, de igual forma que podemos seleccionar en cada momento los contenidos que nos interesan. Pero lo realmente revolucionario es que podemos hacer algo más que consumir, también podemos producir contenidos que quizás resulten interesantes para otros.

Decía Saint-Exupery que una persona vale según el número y la calidad de sus vínculos. Nuestra red social valdrá según el número y la calidad de nuestros vínculos. Será ruido en la medida que nos guste el ruido, será una estupidez si solo seguimos a estúpidos y será un derroche de narcisismo si estamos enamorados de nosotros mismos. En definitiva serán lo que cada uno de nosotros hagamos de ellas.

Así que la próxima vez que tratemos de valorar internet y las redes sociales, recomiendo hacerlo con un espejo en la mano, nos ayudará a entender que no son todo o nada, y de paso nos hará ver que reducir nuestra visión a una única dimensión implica entre otras cosas, tener unas posibilidades de felicidad muy escasas.

Imagen Self-Portrait de Paul Stevenson en licencia Creative Commons.

El pasado sábado 5 de febrero se celebró en León la primera jornada sobre redes sociales León 2.0, organizadas por el Ayuntamiento de León y en la que participé junto a @Yoriento, @mediotic, @Gallir, @Taxioviedo, @jaime_estevez y @elenasanchezra.

Fue un día para conocer, disfrutar y aprender de personas interesantes. También para descubrir hasta dónde se puede llegar cuando se pone ilusión y voluntad. Como la del propio Alcalde de León @pacofleon,  la del Concejal de Participación Ciudadana @halconmilenariu, y la de las personas que con su participación hicieron una jornada útil y divertida.

Os dejo aquí la presentación y el vídeo de mi intervención, no sin antes expresar mi gratitud al artífice de que este sarao fuera una realidad, el gran @minipunk.

Los cambios que está provocando internet, especialmente la web social, y las ideas que están surgiendo alrededor de las nuevas formas de entender las relaciones entre las personas, los negocios y la sociedad en general, han facilitado la aparición de diferentes espacios de difusión de ideas, donde el acceso al conocimiento está adquiriendo un ancho de banda inimaginable hace tan solo unos años.

Solo en Madrid, basta darse una vuelta por el área de Debate y Conocimiento de la Fundación Telefónica, Innosfera, Medialab Prado, Absolut Lab, Hub Madrid o Café&Periodismo, por ejemplo, para comprobar la abundancia de iniciativas excelentes que persiguen reunir a un grupo de personas para divulgar ideas, crear conocimiento e impulsar la innovación y la transformación.

Pero hay un hecho alrededor de estas iniciativas que me llama la atención. La mayoría de las personas que participamos habitualmente en estos eventos somos de alguna forma, los convencidos. Personas apasionadas por entender estos nuevos cambios y por llevarlos a la práctica de nuestro día a día.

Y lo que echo en falta en la mayoría de los casos es la participación de las empresas, las que deberían ser las primeras interesadas en conocer estas ideas. Las multinacionales y las pymes, las de la llamada economía industrial y las empresas del conocimiento. El resultado es casi siempre el mismo, sus directivos no están ni tampoco se les espera.

¿Por qué ocurre esto? En mi opinión hay dos motivos principales. Por un lado a las empresas les cuesta mucho salir de su espacio de confort, aunque ese confort consista actualmente en una subsistencia penosa a la espera de que “se acabe” la crisis. Por otro lado, muchas de las personas capaces de generar estas nuevas ideas tampoco se sienten entusiasmadas por acercarse a las empresas, especialmente a las de cierto tamaño. Posiblemente entienden que es más agradecido compartir sus ideas en organizaciones menos complicadas y con una estructura menos empresarial.

Creo que es un desperdicio no aprovechar estos espacios de participación abierta para provocar un encuentro intelectual cara a cara, entre quienes defienden sus modelos de negocio establecidos y quienes tienen nuevas ideas sobre las formas en que las personas y las empresas están interactuando. Si no somos capaces de llevar estas nuevas ideas a las empresas, si nos conformamos con que estas ideas se queden en un blog, terminaremos por crear espacios interesantes intelectualmente pero será estéril hablar de innovación o transformación.

¿Puede hacerse? Pronto lo veremos. Estén atentos a sus pantallas…

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La fotografía es de Darwin Bell en Flickr, bajo licencia Creative Commons

En uno de los capítulos de su libro El Elemento, Ken Robinson habla de hasta qué punto podemos llegar a vivir condicionados por nuestra identificación con un grupo, y el modo en que asumimos su actitud. Se refiere a lo que algunos psicólogos llaman pensamiento grupal.

A priori este concepto puede llegar a confundirse con la idea de inteligencia colectiva. Pero basta profundizar un poco para ver que no tienen nada en común. Mientras que el pensamiento grupal hace que el grupo piense y actúe en masa, dificultando las capacidades individuales de sus miembros, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva persigue que fluyan las ideas y el conocimiento, a través de la suma de las capacidades individuales y la colaboración.

Durante los últimos años hemos asistido a planteamientos como los que por ejemplo hacía Nicholas Carr, Is Google making us stupid? Éste y otros autores intentaron convencernos del impacto negativo de internet tanto en nuestras capacidades cognitivas como de relación con los demás. De alguna forma venían a decirnos que internet nos estaba llevando sin posibilidad de salvación hacia el pensamiento grupal.

El caso es que basta darse una vuelta por la blogosfera, las redes sociales, los entornos abiertos de trabajo colaborativo, Youtube, o fijarse en fenómenos como Wikileaks para darse cuenta de que no solo no estamos volviéndonos estúpidos, sino que internet y especialmente la web social nos están facilitando escapar de las diferentes formas de pensamiento grupal, acercándonos a algo más parecido a la inteligencia colectiva.

¿Y en qué punto de este camino están las empresas? En la mayoría todavía siguen imperando las tesis de Carr, aunque nunca hayan oído hablar de él. Cualquier avance se convierte en un parto, preguntándose qué pasará con esa cosa amada y llamada cultura corporativa. No tanto en lo que se refiere a estructuras, procesos, sistemas y tecnologías, sino en sus valores, símbolos, actitudes y estilos de liderazgo. No parece importarles que para bien o para mal el concepto de cultura ya se está desvaneciendo por sí solo. Las personas cada vez se comprometen más con los proyectos y menos con las marcas. Y el liderazgo se entiende cada vez más en convivencia con las jerarquías, pero no a merced de las jerarquías.

La paradoja es que si nos fijamos en la parte alta de la pirámide jerárquica, también encontramos que se va disipando la idea de cultura, pero en muchos casos no para poner en marcha nuevas formas de entender las relaciones de las personas en las empresas, sino para exhibir verdaderas lecciones magistrales de pensamiento grupal, si es preciso uniformado con corbatas del color corporativo.

Para muchas empresas saber aprovechar la inteligencia colectiva de las personas se ha convertido en una verdadera necesidad. La buena noticia es que aquí no hay recetas complejas para conseguirlo, basta con atreverse a dejar de ver la web social como algo que nos hace estúpidos. Porque para eso ya está el pensamiento grupal.

Somos las personas las que hacemos social la web. Más allá de las plataformas tecnológicas que nos permiten participar, somos nosotros los que podemos generar una comunidad allí donde existe conversación.

Utilizar internet para obtener de otras personas respuestas a nuestras preguntas no es una idea nueva. Durante años los foros, FAQs o servicios como Yahoo Answers han estado funcionando con éxito entre sus usuarios. Hasta que llegó Google y su revolución en el modo de acceder a la información, que ha conseguido llevar hasta nuestros días la idea de que todo el conocimiento está en la red y a golpe de clic.

Asumiendo que en parte esto es así, ¿qué está ocurriendo entonces para que los buscadores sociales vuelvan a emerger como el “plan b” de los buscadores algorítmicos? Seguramente habrá razones relacionadas con la abundancia de información, asociada de forma indivisible a la naturaleza de internet y que provoca que determinados contenidos requieran de una mayor navegación para acceder a ellos.

También influirá la intervención del SEO, que en algunos casos contribuye a que no siempre encontremos lo que buscamos, sino lo que lás áreas de marketing y Google la red decida que encontremos.

Sin embargo creo que las razones principales de la notoriedad de los buscadores sociales no están tanto en lo anterior como en la evolución de nuestro posicionamiento en la web social y en la idea de inteligencia colectiva. Preguntas del tipo ¿quién va a dedicar su tiempo contribuyendo a los demás sin obtener nada a cambio? suenan cada vez más anacrónicas. Sin olvidarnos de Maslow y su pirámide, cada vez entendemos mejor la idea de recompensa basada en el reconocimiento, la visibilidad y la reputación. Y aunque a veces nos empeñemos en lo contrario, nos va quedando claro que nuestra identidad digital no es la que nosotros nos creamos sino la que la comunidad nos atribuye, por nuestra contribución y por nuestra transparencia.

¿Y en qué se diferencia un buscador social de uno basado en algoritmos? Principalmente en que los buscadores sociales no te ofrecen la información que buscas sino las personas que pueden darte una respuesta. De alguna forma vienen a reafirmar que internet ya no funciona sobre modelos con “emisor” y “audiencia” sino sobre espacios donde la “audiencia” participa y el “emisor” además escucha.

Estos buscadores tienen elementos atractivos, permiten hacer un uso mayor del lenguaje natural y contextualizar mejor la información que buscamos. Sin embargo su éxito o fracaso va a depender de 3 factores: confianza, masa crítica de participación e inmediatez.

Confianza. Para que los usuarios confíen en las respuestas se necesita una buena identificación y clasificación de los roles de expertos, potenciando la identidad digital de la que hablábamos antes.

Masa crítica de participación. Es fundamental para poder dar respuesta al mayor número de preguntas y evitar que el usuario termine hablando solo. Quizás la integración con algunas redes sociales sea una buena vía para aumentar la participación.

Inmediatez. Ya nada se entiende en la red si no es conseguido al instante. En los buscadores sociales no se trata de contar el tiempo en milisegundos pero sí de acceder al mayor número de expertos disponibles en el menor tiempo posible.

Parece aventurado hablar de cuál será la evolución de los buscadores sociales. Por un lado la web semántica avanza, lenta pero avanza. Por otro lado gigantes como Google dan pasos hacia la búsqueda social, haciéndose con el buscador Aardvark, o lanzando Google Baraza para África. Y mientras tanto Facebook y Bing se unen para enriquecer la búsqueda algorítmica de Microsoft con la potencia de la mayor red social del mundo.

Por el momento parece que los buscadores sociales pueden llegar a convertirse en una herramienta complementaria a los buscadores basados en algoritmos. Sobre su futuro solo tengo una cosa clara, serán lo que nosotros queramos que sean.

Hace unos días se publicó The Global CHRO Study 2010, el estudio realizado por IBM que refleja las conclusiones de más de 700 empresas de 61 países acerca de los retos y las oportunidades a los que se enfrenta la Dirección de Recursos Humanos.

El estudio identifica tres áreas clave en el futuro de la gestión de personas en las organizaciones: desarrollo de líderes creativos, la movilidad del talento y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Quiero centrarme en esta última por parecerme la más inminente y la que va a impactar inevitablemente en las dos primeras.

Los resultados del estudio vienen a confirmar que hay dos aspectos en los que las organizaciones son actualmente poco o nada efectivas. Por un lado el impulso de las ideas, y por otro el fomento de las redes de colaboración. La cuestión es que las propias empresas participantes han coincidido en que sin colaboración y sin facilitar que fluyan las ideas y el conocimiento, es muy difícil estimular la tan ansiada innovación. Estamos de enhorabuena, parece que la inteligencia colectiva ya no es cosa solo de wikis y de frikis.

Por supuesto que la innovación no es responsabilidad del departamento de RRHH (ni de ningún otro departamento), lo que sí se evidencia es que RRHH parte de la mejor posición para ayudar a impulsar en las organizaciones una cultura de innovación basada en las ideas, donde la visión de una persona multiplica su valor cuando se pone en conexión con la de los demás.

El impulso de las ideas y la colaboración va más allá de los procesos de aprendizaje y de trabajo, también es necesario en aspectos estratégicos. Porque mientras la estrategia siga partiendo exclusivamente desde arriba será difícil encender la pasión de las personas. Y esto requiere tanto aumentar la visibilidad de las ideas como facilitar los recursos para llevarlas a cabo.

Seguramente todavía es pronto para que las organizaciones empiecen a fijarse en la Ciencia de las Redes o en las Honest Signals de Pentland. La colaboración todavía es percibida como una habilidad “soft” y para algunos algo hippy. Sin embargo las empresas ya empiezan a concienciarse de las consecuencias fundamentales que las redes informales pueden tener para su negocio.

Queda un largo camino por recorrer, no podemos olvidar que en la mayoría de las grandes organizaciones la propiedad intelectual sigue siendo todavía el factor principal que las diferencia de sus competidores. Para muchas de ellas hablar de inteligencia colectiva provoca incertidumbre y una tendencia casi obsesiva por controlar las ideas y el conocimiento. Y aunque de alguna manera seguimos viviendo en el feudalismo intelectual de Hamel, quiero pensar que el progreso de la inteligencia colectiva nos puede ayudar a avanzar hacia algo parecido a un nuevo Renacimiento.

Dentro de la serie de posts sobre nuevas formas de aprendizaje, ya hemos visto algunas ideas que han conseguido poner en evidencia las deficiencias de los sistemas educativos actuales: el Proyecto Facebook, nuevas formas de entender el aprendizaje de las matemáticas, o la denuncia del sistema educativo estadounidense.

¿Y en el contexto profesional? No podemos negar que en los últimos años de abundancia económica nos acostumbramos a ver la formación como una especie de navaja suiza. Servía para casi todo, atraer talento, retener talento, retribuir e incluso divertir a algunos directivos con acciones aventurero-formativas.

Ante semejante banquete el concepto de aprendizaje pasó a ser un invitado de segunda, cuando no un personaje molesto. Ahora la situación económica es otra y en las empresas y administraciones públicas apenas queda rastro de aquellas políticas de formación basadas en el café para todos.

Como sirve de poco quedarse en discursos, teorías, lamentos y visiones utópicas sobre los modelos de aprendizaje existentes, quiero compartir aquí la experiencia del Proyecto Compartim. Una experiencia que nos demuestra que en las empresas y administraciones públicas existen otras formas con las que multiplicar nuestras oportunidades de aprendizaje.

Durante 2009 y el presente año 2010 el Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya ha estado trabajando en un proyecto de diseño e implantación de Entornos Personalizados de Aprendizaje (PLE) para colectivos de Juristas Criminólogos, trabajadores del conocimiento y directivos. Una experiencia que partió de la necesidad de adaptar los métodos, dinámicas, entornos e incluso la filosofía del aprendizaje a las posibilidades que ofrece la web social.

Liderado por mi admirada Dolors Reig, profesora, investigadora y consultora, este proyecto es un ejemplo magnífico de innovación en el aprendizaje social y abierto, a través de la colaboración, autonomía y horizontalización en la relación jerárquica de formador y alumno.

Atendiendo a la idea que lanzaron Kelly en 2008, Anderson en 2009 y que fue ampliada posteriormente por la propia Reig, vivimos en una sociedad de nuevas abundancias, las generadas por la web social: abundancia informativa, de contextos en los que ocurre el aprendizaje, de posibilidades de comunicación, de poder en las audiencias, de recursos para enseñar y aprender, y de capacidades cognitivas.

Los PLE, entendidos desde la evolución lógica de las Comunidades de Práctica (CoPs), están considerados como la metodología más eficiente para manejar la abundancia de información que existe en la web y convertirla en conocimiento.

Tratándose de una organización, el Proyecto Compartim persigue un objetivo doble. Por un lado potenciar el aprendizaje y por otro gestionar el conocimiento de la organización. En él podemos encontrar algunas de las claves de lo que será el futuro del aprendizaje en las organizaciones:

• El aprendizaje para toda la vida se convertirá en una competencia crítica para el éxito en entornos corporativos.
• El proceso de aprendizaje implicará una interacción entre el alumno, formador y su entorno, donde los contenidos ocuparán la última posición en el escalafón por ser fácilmente reemplazables.
• Los usos avanzados, profesionales y académicos de la tecnología no se aprenden de forma automática, por lo que necesitarán sensibilizarse, formarse y vivirse. Será imprescindible poner el foco en la capacitación digital, así como en la publicación y producción activa de contenidos propios para facilitar el desarrollo de las e-competencias.
• El enfoque conductista irá dando paso al conectivista, pasando de ver como ejes al formador, contenidos, programa y resultado, para dirigirse hacia el aprendiz, el proceso, las competencias y el aprendizaje entre pares.
• Los entornos permanentes de actualización profesional complementarán los cursos tradicionales y facilitarán la sostenibilidad de lo aprendido.
• Los PLE serán las nuevas aulas para la conversación, en las que se podrán desarrollar redes de interés que aporten conocimiento a la comunidad, potenciando también las relaciones con otras comunidades. El conocimiento tácito puede ser externalizado, generando a su vez la producción de nuevo conocimiento.
• Tomarán especial relevancia nuevos roles como los del dinamizador y content curator que facilitarán la personalización de opciones y funcionalidades para diferentes colectivos y personas.
• Trabajaremos con un currículum vitae vivo que enriquecerá nuestra identidad digital, creando nuestro e-portolio como repositorio permanente de aprendizaje y contactos. Tendremos control sobre la seguridad y privacidad de la información que queremos compartir.
• Las herramientas y tecnologías facilitarán la escalabilidad del aprendizaje, mediante la portabilidad de los datos, adopción de estándares e integración entre distintas herramientas sociales. Impulsarán a su vez la ubicuidad permitiendo el acceso en cualquier momento y lugar, y desde cualquier dispositivo.
• Se incorporarán a los entornos de aprendizaje las tecnologías ya existentes Real Time Web, que permitirán la inmediatez en los flujos de información y potenciarán la comunicación síncrona.

Podéis encontrar más ideas en el paper Entornos Profesionales de Aprendizaje para colectivos profesionales en la Administración de Justicia, de Dolors Reig y Jesús Martínez Marín, presentado este año en The PLE Conference.

Finalmente os dejo con un vídeo que ilustra muy bien por qué hoy más que nunca necesitamos aprender a aprender.

Siguiendo la serie de posts sobre las nuevas formas de aprendizaje que están poniendo en evidencia a los modelos educativos actuales, quiero compartir aquí las reflexiones de Dan Meyer, profesor de matemáticas estadounidense, escritor, conferenciante y estudiante.

Los planteamientos que hace Meyer sobre la educación actual parten de las siguientes preguntas: ¿cómo diseñar las experiencias de aprendizaje más adecuadas para los estudiantes?, ¿cómo aprenden los profesores?, ¿cómo enseñar a los profesores a enseñar? Y aquí están algunas de sus respuestas:

• Involucrar a los alumnos en la formulación de los problemas, en vez de pedirles solamente que los resuelvan. El objetivo debe ser ayudarles a razonar en vez de conformarse con mostrarles cómo pueden rodear las piedras que encuentran en el camino.
• Promover la intuición, porque favorece la conversación entre el profesor y los alumnos y de los alumnos entre sí. De alguna forma el profesor debe ayudar menos.
• El aprendizaje debe dirigir la evaluación. Evaluando sobre habilidades en vez de hacerlo sobre un temario, entendiendo la evaluación no como un examen sino como un proceso personalizado en que los alumnos pueden conocer y trabajar tanto lo que han aprendido como lo que necesitan mejorar.
• Incorporar los medios digitales en la formulación de problemas para que los alumnos aprendan a percibir problemas teóricos como situaciones reales a resolver.
• Acercar la web social a la educación para ayudar a profesores y alumnos a compartir su conocimiento, planes de estudio, materiales de apoyo… (Dan Meyer predica con el ejemplo y para muestra su plan de estudios de geometría).

Os dejo la charla con subtítulos en español que Dan Meyer ofreció el pasado mes de marzo en TEDxNYED, sobre el cambio de imagen que necesitan las clases de matemáticas. Me quedo con su frase “Las matemáticas son el vocabulario de tu propia intuición y están al servicio de la conversación. La conversación no está al servicio de las matemáticas”. Simplemente genial.

Este es el primero de una serie de posts en los que quiero compartir algunas de las ideas e iniciativas que están rompiendo con muchas de las reglas establecidas en los modelos educativos existentes.

El profesor argentino Alejandro Piscitelli coordinó durante 2009 en la Universidad de Buenos Aires un proyecto en el que Facebook se convirtió en un elemento de análisis, teniendo como protagonistas a los propios alumnos. Esta iniciativa edupunk, que se denominó Proyecto Facebook se ha convertido en un ejemplo magnífico de autoaprendizaje, de aprendizaje entre pares, donde el profesor actúa como orientador, tutor y coach, y donde la idea es tomar lo que sea, donde sea y convertirlo en un producto.

Un proyecto que como dice el mismo Piscitelli, nace del hastío y como una forma de denuncia ante un pacto existente en la educación, en el que los alumnos hacen como que estudian y los profesores hacen como que enseñan.

En el libro El Proyecto Facebook y la Posuniversidad, presentado en la Fundación Telefónica en Madrid hace unos días, se recogen de forma extraordinaria algunas de las claves del futuro de la educación:

Desde hace un tiempo sigo con mucho interés los debates que se están produciendo alrededor del concepto de aprendizaje. Tanto en el ámbito educativo como en el mundo empresarial, y en general en nuestra vida cotidiana, son muchas las ideas e iniciativas que nos demuestran cómo la web social está multiplicando nuestras oportunidades de aprendizaje.

Tanto la formación académica, centrada mayoritariamente en la transmisión de conocimientos de forma extensiva e intensiva y en la expedición de avales en forma de títulos, como la formación en el entorno profesional, dirigida a aumentar mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo, están evidenciando que los modelos establecidos han terminado por llevar a un segundo plano su razón de ser: el aprendizaje.

A lo largo de los próximos posts compartiré aquí algunas de las ideas e iniciativas que están rompiendo con muchas de las reglas establecidas en los modelos educativos existentes. También compartiré mis reflexiones sobre cómo en el contexto de la formación, las empresas y los organismos públicos han adquirido los mismos vicios que el mundo educativo.

Mi aproximación al mundo del aprendizaje es consecuencia de conocer nuevas ideas que sirven como detonantes por sí mismas. Ese ha sido mi caso al profundizar en experiencias como las del Proyecto Facebook de Alejandro Piscitelli, la visión filosófica y terapéutica de Claudio Naranjo sobre una educación integral, las reflexiones de Dolors Reig acerca del aprendizaje social y los entornos personalizados de aprendizaje, el experimento Hole in the Wall de Sugata Mitra, o la reivindicación de Julián Pindado sobre la necesidad de una alfabetización digital que recomponga la mente puzle. [no es como experto ni como educador. A veces ocurre que algunas ideas sirven como detonantes por sí mismas.]

Lo vamos a pasar bien… y al menos en mi caso, aprendiendo.

No es algo nuevo que en España nos guste hablar más de los malos empresarios que de los buenos emprendedores. Desde luego en nuestra sociedad no se lleva demasiado eso de creer en nuestras propias capacidades, apostando por las buenas ideas y trabajando para llevarlas a éxito. Y es que en nuestra historia podemos encontrar casos muy significativos de personas que tuvieron ideas innovadoras y que asumieron riesgos, pero que no pudieron vertebrarlas ni convertirlas en algo útil para nuestra sociedad.

Podemos detenernos en verdaderos casos de innovación como los de Cosme García Sáez o Isaac Peral, quienes inventaron diferentes modelos de lo que hoy conocemos como el submarino, y que vieron como sus ideas no pudieron llevarse a la práctica por el rechazo de las autoridades de la época.

Otro ejemplo es el caso del ingeniero Leonardo Torres Quevedo, quien entre otros proyectos, ideó su “Aritmómetro Electromecánico”, la primera calculadora digital de la historia conectada a una máquina de escribir. Si este emprendedor hubiera contado con el apoyo adecuado de inversores y gobernantes, es muy probable que lo que actualmente significa Sillicon Valley hubiera podido desarrollarse cerca de Los Monegros, por ejemplo, en vez de conformarnos hoy con acoger allí una orgía de casinos y parques temáticos.

Existen más ejemplos, el de Juan de la Cierva y su autogiro, o el de Jerónimo de Ayanz y su máquina de vapor. En todos los casos la historia fue muy parecida, ideas innovadoras resultantes de capacidades individuales excelentes que se fueron al traste cuando hubo que aunar voluntades y asumir riesgos.

¿Y qué hemos aprendido de aquellas experiencias? A la vista de nuestra situación económica me temo que poco. De cualquier forma, aunque sigamos empeñados en poner trabas a aquellos que quieren arriesgar su talento y su capital, es verdad que algo empieza a moverse. A pesar de que las aspiraciones de muchos estudiantes españoles pasan por el funcionariado, la inquietud por emprender en algunos jóvenes es ya un hecho que trasciende las estadísticas. Algunos lo hacen cuando ya han trabajado algunos años en empresas y otros lo hacen en el comienzo de su propia carrera profesional. En ambos casos estos jóvenes apuestan su talento y se arriesgan por una idea, en vez de hacerlo por un trabajo “estable” en una organización.

¿Y qué ocurre en este sentido con las escuelas de negocio? Desde que comenzó la crisis actual no han parado de mejorar su cuenta de resultados, siendo cada vez más las personas que deciden realizar alguno de sus programas formativos. Y aunque esto es un hecho positivo, sigo sin tener muy claro cuál es su papel con respecto a los jóvenes emprendedores. Durante muchos años se han dedicado principalmente a fabricar directivos en serie, y no tanto a ayudar a las personas a despertar inquietudes por emprender. Es verdad que algunas de esas escuelas ya están haciendo esfuerzos importantes para reciclar sus programas y trabajar aspectos relacionados con la creación de empresas. En cualquier caso está por ver que desarrollar el espíritu emprendedor pase por desembolsar unas decenas de miles de euros e invertir casi dos años de tu vida.

Indudablemente algo empieza a cambiar en la percepción que nuestra sociedad tiene de los emprendedores. Pero todavía hay mucho que hacer, al menos mientras los poderes públicos sigan contribuyendo con su irresponsabilidad a que cale la idea de que ser emprendedor es casi lo mismo que ser como ese señor llamado Díaz Ferrán. De alguna forma, desde el poder los emprendedores son aún percibidos como elementos algo sospechosos, porque los condenados tienen la mala costumbre de querer salirse del carril único hacia el que algunos nos quieren dirigir.

Al buen emprendedor no le hacen falta muchas palabras, le hacen falta hechos y apoyos, de administraciones, inversores, bancos, y por supuesto de cada uno de nosotros, dando una oportunidad a sus productos y servicios, y aprendiendo a ver los fracasos como un simple alto en el camino.

La lengua española ha venido conviviendo de forma cotidiana con la incorporación de nuevos anglicismos a los que tarde o temprano hemos terminado por nacionalizar. El mundo del deporte o el de la gestión empresarial dan buena cuenta de ello. Sin embargo me llaman la atención algunos casos en los que se puede comprobar cómo un sólo vocablo puede evidenciar diferencias tan grandes entre países y culturas. Este es el caso del término empowerment.

Desde luego no es casualidad que esta palabra esté presente en los países anglosajones y que no hayamos sido capaces de traducirla al español. Tampoco lo es que al buscar “empoderar” en el diccionario de la RAE lleguemos al término “apoderar”, en cuyo significado subyacen intenciones como las de permitir a alguien poseer algo, o hacer que alguien tenga poder sobre algo.

Parece como si estuviéramos delante de un rompecabezas en el que por un lado conocemos todas las piezas: capacidad, libertad, responsabilidad, liderazgo, participación, motivación, voluntad, confianza, delegación, autonomía, compromiso, … Y en el que por otro lado no sabemos bien cómo unir esas piezas para formar una figura que se parezca en algo al concepto de empoderamiento.

Aunque es cierto que en nuestra sociedad llevamos varios años oyendo hablar de este concepto, realmente apenas hemos pasado de eso, de oír hablar. En cualquier caso, algo está cambiando en este sentido y ahora es más fácil encontrar ejemplos de empoderamiento, bien a través de iniciativas sociales impulsadas por los propios ciudadanos, o bien a través de acciones dirigidas al desarrollo económico de regiones y países.

En el mundo empresarial también empezamos a ver algunas muestras reales de empoderamiento, en las que casi siempre aparecen dos factores detonantes, un nuevo estilo de liderazgo y las tecnologías relacionadas con la web social.

El liderazgo que facilita el empoderamiento no tiene por qué entrar en contradicción con las jerarquías de las organizaciones. Estas son y seguirán siendo jerárquicas porque sus estructuras aportan seguridad, y para la mayoría de las empresas la seguridad es y será un valor innegociable. Lo que sí es posible es hacer que las jerarquías convivan con modelos de relaciones en los que se ponga el foco en el valor que aportan las personas. Relaciones en las que el liderazgo se construya con el fin de influenciar en los demás para que den lo mejor de sí mismos, y no para conseguir autoridad con la que obtener exclusivamente su máximo rendimiento. Recomiendo leer esta entrada del blog de José Miguel Bolívar (@jmbolivar), en la que se pueden encontrar muy bien explicados algunos de los rasgos del liderazgo 2.0, siendo algunos de ellos claves en los procesos de empoderamiento.

El segundo factor detonante del empoderamiento en las organizaciones está siendo la tecnología, en las que las personas pueden llegar a ser algo más que usuarios de aplicaciones, construyendo sus propias herramientas en función de los objetivos de la organización y también de sus necesidades e intereses. La web social está facilitando la creación de equipos de trabajo auto-organizados, la generación de conocimiento compartido mediante la participación activa de las personas, la comunicación inmediata y síncrona, y sobre todo la toma de decisiones de forma descentralizada.

En algunas empresas el empoderamiento empieza a verse como algo necesario no sólo desde un punto de vista filosófico, sino como una forma de facilitar que las personas sean más eficaces y productivas, y a la vez más felices en su trabajo.

En lo que respecta al empoderamiento ciudadano no es tan evidente hablar de eficacia, productividad y beneficios. Todavía tenemos mucho que hacer para sacar de su adocenamiento a buena parte de nuestra sociedad, que prefiere creer que empoderar pasa por farsas como estosololoarreglamosentretodos, o que asume que tiene que ver con movimientos que persiguen la igualdad como un fin último y no como un medio. Conviene tener presente que empoderar no significa dar responsabilidad a alguien sino darle la libertad para que ejerza su responsabilidad.

Quiero terminar aquí una serie de posts que he escrito acerca de los trabajadores del conocimiento y de cómo las organizaciones abordan su desarrollo profesional . Y lo voy a hacer planteando algunas ideas sobre uno de los factores críticos que impactan en el desempeño de este nuevo talento: la colaboración.

No me centraré en los aspectos relativos al liderazgo ni a la cultura organizacional que potencian la colaboración entre las personas, sino en algunos de los procesos y herramientas que generan de forma tangible y efectiva el intercambio de conocimientos y experiencias.

Teniendo como punto de partida una organización que esté abierta a que la información fluya, y en la que se entiende la diferencia entre transacción e interacción, el primer paso será identificar cuáles son las actividades principales que estos profesionales del conocimiento realizan en su día a día. Actividades relacionadas con la generación de nuevas ideas, la interacción con otras personas, el intercambio de conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. 

Como ejemplo podemos trabajar con tareas como las enumeradas a continuación, las cuales son claramente transversales a las funciones y competencias que puedan aparecer en la descripción de un puesto de trabajo concreto:

• Identificar, analizar y sintetizar necesidades, a partir del conocimiento propio y el de otras personas.
• Establecer de forma colaborativa objetivos y responsabilidades.
• Investigar, clasificar y procesar información para transformarla en conocimiento.
• Facilitar la conversación, la reflexión y el aprendizaje como medios para aportar soluciones.
• Aprovechar el conocimiento y las experiencias de otras personas.
• Producir y compartir conocimiento.
• Resolver problemas y tomar decisiones aprovechando el trabajo en red y con autonomía.
• Presentar y compartir soluciones y acuerdos.
• Analizar, evaluar y compartir resultados. Transformarlos en experiencias colectivas.

Este trabajo colaborativo puede tener diferentes formas de organizarse en función de las necesidades existentes y de los objetivos que se persigan, pero en todos los casos subyace la idea de organización en red.

Si ponemos el foco en el aprendizaje, se pueden poner en marcha comunidades de práctica, formadas por personas que comparten necesidades, intereses, conocimiento y experiencias, más allá de sus áreas de responsabilidad. Estas comunidades están basadas en la confianza entre las personas que la conforman y no existe una coordinación desde el exterior.

Cuando el trabajo está más orientado hacia un proyecto en el que se debe dar respuesta a una necesidad o resolver un problema, además de las comunidades de práctica se necesita contar con equipos de trabajo en red en los que exista una definición más clara de objetivos y actividades. En esta forma de organización en red existe una diferenciación mayor de roles y responsabilidades con las que asegurar la consecución de los objetivos, además de minimizar las ineficiencias y la duplicación de esfuerzos.

En lo que se refiere a las herramientas que facilitan la dinamización de entornos colaborativos, la infraestructura tecnológica juega un papel muy importante. Pero no de la misma forma que en los sistemas de gestión corporativos tradicionales, donde la organización es quien pone la tecnología a disposición de los empleados para que estos se comporten como usuarios consumidores. Aquí la tecnología será un facilitador excelente para que las personas vayan construyendo sus entornos de colaboración a medida de sus objetivos, necesidades e intereses.

Un comunidad online se sustenta en una plataforma tecnológica abierta que facilita e impulsa procesos como los siguientes:

• Entornos de trabajo compartido con un enfoque wiki, donde los contenidos pueden ser editados por los miembros.
• Difusión de contenidos mediante su integración en herramientas web externas.
• Compartición de archivos. Coauthoring de documentos donde podremos ver en tiempo real lo que está escribiendo otra persona. Utilización de hashtags para clasificar y acceder a la información.
• Gestión de tareas compartidas en tiempo real.
• Realización de presentaciones remotas mediante el uso de herramientas de webconference.
• Utilización de Feeds RSS para desplegar un mismo contenido a muchos sitios y acceder en tiempo real a la actualización de contenidos publicados por otras personas.
• Puesta en marcha de blogs para compartir conocimiento y experiencias.
• Comunicación síncrona a través herramientas de mensajería instantánea y microblogging. Minimización del uso del e-mail, donde en muchos casos queda reducido a un sistema de avisos.
• Accesibilidad desde dispositivos móviles.

Para cada una de estos procesos existen diferentes opciones de herramientas tecnológicas. En la red se pueden encontrar magníficas referencias como por ejemplo las de el caparazón, ReadWriteWeb o wwwhat’s new.

Muchas organizaciones entendieron en su día que invertir en determinados beneficios sociales de los trabajadores podía impactar positivamente en el clima laboral y conseguir fidelizar talento. Quizás sea el momento de plantearse cuáles serán los criterios por los que los trabajadores del conocimiento elegirán dónde, cuándo, cómo y con quién quieren trabajar.

Sólo en Europa, la UE maneja previsiones en las que hasta 2020 podrían crearse alrededor de 17 millones de puestos de trabajo relacionados con actividades altamente cualificadas. Las organizaciones que apuesten por la innovación y la productividad tendrán que entender que este nuevo talento elegirá sus proyectos en la medida que faciliten su desarrollo profesional y personal, y donde la tecnología no sólo sirva para soportar procesos sino para aprender, compartir conocimiento y potenciar la colaboración.

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.

El pasado lunes 19 de abril pude asistir en la Fundación Telefónica (@FundacionTef) a la presentación del libro Señales Honestas, de Alex Pentland, editado por Milrazones.

El profesor Alex Pentland es uno de los investigadores de referencia del MIT (Massachussetts Institute of Technology) en las áreas de Ingeniería Organizacional y Ciencias Computacionales Sociales. En 1997 la revista Newsweek le nombró como uno de los cien estadounidenses que probablemente den forma al siglo XXI.

Durante su charla Pentland expuso cómo el MIT analiza los sistemas de comunicación no lingüísticos que utilizamos las personas en nuestra sociedad actual, para desarrollar modelos y herramientas que transforman esas señales en información útil, con la que establecer patrones de comportamiento y predecir conductas individuales y de grupos.

Esta disciplina nueva, conocida como Ciencia de las Redes pretende analizar el comportamiento de las personas cuando interactúan a través de medios digitales como el correo electrónico, los medios sociales o el teléfono móvil.

No he hecho más que comenzar a leer el libro y me han llamado especialmente la atención algunos conceptos que comparto aquí:

• Rol social: las actitudes, intenciones y objetivos que caracterizan las formas en las que las personas se relacionan entre sí.
• Circuitos sociales: patrones de señales producidas por un individuo que pueden provocar cambios en un grupo.
• Mercados de ideas: concepto basado en teorías matemáticas de la combinación de información, y que permiten la toma de decisiones a partir de la integración de las opiniones y las reacciones de las personas en un grupo.
• Inteligencia en red: las teorías ya existentes acerca de que un equipo puede ser potencialmente más inteligente que cualquiera de sus miembros individuales, vuelven a tener interés ahora que la tecnología permite que existan equipos de trabajo distribuidos por todo el planeta.

Desde mi compañía @GrupoACTUAL llevamos diez años diseñando sistemas que permiten a las organizaciones predecir el comportamiento de las personas en su puesto de trabajo, a partir de modelos psicométricos y diferentes técnicas de assessment. Es cuanto menos intrigante ver cómo estas nuevas disciplinas pueden enriquecer la observación de los comportamientos de las personas en las organizaciones, y mejorar así la toma de decisiones acerca de su desarrollo profesional y personal.

Seguiré desgranando ideas interesantes contenidas en este libro y compartiéndolas en este blog.

No me canso de agradecer a José de la Peña (@sandopen) y al resto de sus compañeros, por su labor al frente del área de Debate y Conocimiento de la Fundación Telefónica. Cada uno de sus eventos, como este último de Pentland, es un ejemplo de su sensibilidad por la innovación, rigor científico y pasión por compartir conocimiento.

Un reciente estudio de Gartner sobre las redes sociales corporativas exponía algunas de las tendencias para los próximos cinco años en las organizaciones.  Entre las más inmediatas estaban la desaparición gradual del e-mail como herramienta de comunicación y la implantación de redes sociales internas, entre ellas las de microblogging.

En el año 2015, según Gartner, algunas empresas ya serán capaces de analizar el impacto de sus redes corporativas en el desempeño de sus empleados. Sin pretender cuestionar las previsiones de Gartner, parece que es un periodo muy breve para un cambio de tanto envergadura. Es cierto que en el entorno 2.0 el tiempo pasa muy deprisa y en cinco años puede producirse una transformación mayor que la vivida en los modelos tradicionales de management en las últimas décadas. Sin embargo, llegar a este nuevo escenario no es sólo cuestión de tecnología, se requiere una evolución en la cultura de las organizaciones, en sus procesos, en sus estructuras y hasta en algunos comportamientos de las personas.

Existe una resistencia natural en muchas organizaciones para avanzar en este sentido. Las empresas están preparadas para medir el desempeño y la productividad de sus empleados en las líneas de producción, en las áreas comerciales o en los departamentos de compras, por ejemplo. Sin embargo no ocurre lo mismo con los llamados “knowledge workers”, trabajadores con funciones dirigidas a la interacción con otras personas para resolver problemas mediante la gestión del conocimiento y de las experiencias. Uno de los aspectos que definen a este tipo de trabajadores es el de la colaboración, por lo que no es tan evidente medir su desempeño ni su productividad. En este caso ambos factores dependen tanto del número de interacciones que realizan como de la calidad de las mismas.

El hecho es que el porcentaje de este tipo de trabajadores en las organizaciones va en aumento. Según el estudio realizado por McKinsey a finales de 2009 en Estados Unidos, se estima que en 2011 el 47%  de los trabajadores serán del tipo knowledge workers, el 38% serán trabajadores que desempeñan tareas transaccionales y el 18% trabajadores de producción.

Parece claro entonces que las organizaciones tendrán que centrarse cada vez más en los knowledge workers, generando más espacios para el aprendizaje y facilitando herramientas que fomenten la colaboración. A pesar de que las redes sociales corporativas parecen ser un buen punto de apoyo, su desconocimiento provoca que aún sean percibidas como una amenaza para la productividad. La realidad es que las redes sociales multiplican nuestras interacciones, dentro y fuera de la organización, amplificando las conexiones entre sus departamentos, e integrando en el proceso a clientes, proveedores y partners.

Puede que muchas empresas vean todo esto como una simple moda pero si la evolución en los próximos años se parece algo a las previsiones de Gartner, no hacer nada les puede salir muy caro.

La imagen es de la obra de Sixeart “Retrato de familia”, correspondiente a la exposición Street Art en la Tate de Londres.

Hagamos un ejercicio de reflexión e intentemos recordar los cambios más importantes ocurridos en el último siglo acerca de la forma en que cada uno de nosotros interactuamos con el entorno que nos rodea. Seguramente, destacaremos la evolución que hemos vivido en cómo nos comunicamos con los demás, o los espacios que hemos conquistado para organizarnos socialmente, o bien la forma en la que nos desempeñamos y desarrollamos profesionalmente.

Muchos de esos cambios, incluso los que más envergadura e impacto tuvieron en nuestra sociedad, realmente requirieron muy poco de la mayoría de nosotros, apenas un esfuerzo para cambiar algunos de nuestros hábitos y adaptarnos. Es el caso, por ejemplo, de la comunicación a través del correo postal y su evolución al e-mail, de la llegada de los ordenadores al entorno empresarial y doméstico, o de la aparición y el desarrollo de Internet.

¿Alguno de esos cambios estuvo originado por la aparición de nuevos valores? Parece claro que no, la revolución que significó en nuestras vidas tuvo un eje principal: el progreso tecnológico. El hecho es que a pesar de vivir en una época de cambio permanente, no es frecuente encontrar hitos relevantes en los que una revolución tecnológica haya sido provocada por la transformación de algunos de nuestros valores.

Volvamos al presente y pongamos la atención en la revolución que estamos viviendo actualmente entorno al concepto 2.0. Ante un primer análisis superficial, podemos pensar que se trata de una evolución tecnológica natural a partir del hito que supuso Internet en su día. Incluso podemos sentirnos tentados a pensar que el concepto 2.0 viene propiciado por la aparición de nuevas herramientas, nuevos lenguajes de programación y por el diseño de máquinas con una mayor capacidad de computación.

Siguiendo este razonamiento, al igual que ocurrió con la aparición del email o del ordenador, para desenvolvernos en este entorno 2.0, no necesitaríamos más que cambiar algunos de nuestros hábitos.

Quién realmente tenga esta percepción, es muy probable que todavía no haya entendido bien lo que está ocurriendo en este sentido. El cambio que se está produciendo a través de los medios sociales trasciende la tecnología, y parte de la necesidad de cambiar algunos de los valores que tenemos establecidos, y en muchos casos ya amortizados.

En el contexto empresarial, el punto de partida es aun anterior. Exceptuando a las tecnologías, tanto los procesos, como las estructuras, los estilos de liderazgo, las creencias, los valores y el resto de atributos culturales, siguen anclados en modelos de éxito que han funcionado y que indudablemente aún pueden tener un cierto recorrido.

Sin embargo, es fácil ver cómo ya aparecen algunas fisuras en muchos de los paradigmas del management actual, provocadas tanto por el cambio de ciclo económico que vivimos, como por la presión natural que ejercen las nuevas generaciones.

Las personas que necesitan las organizaciones para afrontar su futuro, ya no son exclusivamente aquellas que tienen ideas, o que saben cómo desarrollarlas, sino las que además son capaces de multiplicar el valor de esas ideas mediante la participación y colaboración de los demás.

Estas personas demuestran tener una necesidad continua de ser visibles y diferenciarse ante el resto. Pero por otro lado, muestran una gran necesidad de pertenecer a un grupo, compartir su existencia y reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Este escenario dicotómico supone un auténtico reto para las organizaciones en la gestión de su capital humano, ya que incorpora nuevas variables a la ya de por sí compleja ecuación diferenciación-inclusión. Por un lado, deben identificar, diferenciar e impulsar a los mejores profesionales. Pero también necesitan poner en marcha políticas de inclusión para promover que cualquier persona se sienta involucrada activamente en su organización.

Este reto va a ser muy difícil de resolver para las organizaciones sustentadas en modelos tradicionales, en los que las estructuras excesivamente jerarquizadas y los centros de poder dificultan la diferenciación y la colaboración. Se hace necesario evolucionar hacia una visión del management que fomente la participación, la contribución, la transparencia, y más orientado a la productividad. Donde la innovación pase de ser un proceso departamental a ser un proceso compartido y enriquecido por las personas de la organización.

En definitiva, superar este reto pasa por mirar al futuro sin desprenderse necesariamente de modelos ya existentes y necesarios. No se trata de perseguir una ruptura, sino una evolución hacia un management 2.0, que bien podríamos denominar Net Management.

Claves del Net Management

Atraer talento. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de que su posicionamiento como empleadores pasa inevitablemente por ampliar su presencia actual en canales tradicionales como los portales de empleo, adentrándose en los medios sociales. Este proceso requiere en primer lugar, coherencia. Aquí la marca de empleador deja paso a un concepto mucho más exigente: la reputación.

La comunicación entre empresa y candidato pasa de ser un conjunto de mensajes controlados y restringidos, a una especie de conversación, donde la empresa conversa con los candidatos no sólo cuando existe la necesidad de cubrir una vacante, sino que lo hace de forma espontánea. La comunicación aquí es multidireccional, puesto que la empresa conversa con el candidato, pero un candidato también lo hace con otros.

Redes sociales como Linkedin o Twitter, permiten a las empresas anticiparse a sus necesidades, identificando personas con talento y conociendo sus intereses y motivaciones, antes incluso de ser consideradas como candidatas.

Evaluar y Desarrollar. Tras varios años de agotar políticas de formación y desarrollo entendidas como “café para todos”, es necesario desarrollar a las personas a través de cuatro ejes: la evaluación, el autodesarrollo, el aprendizaje informal y la productividad.

La evaluación de personas, entendida como un proceso inicial de diagnóstico en el que poder valorar los factores de éxito de las personas y sus áreas a desarrollar. Y entendida también como un proceso para contrastar el avance del desarrollo de las personas.

El autodesarrollo, como palanca que establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización.

El aprendizaje informal, entendido como una plataforma para acceder a los conocimientos y a las mejores prácticas dentro y fuera de la organización. Estructurando procesos de aprendizaje continuo, más allá del aula y el formador, potenciando el aprendizaje en el puesto de trabajo, la creación de comunidades de práctica, y creando espacios para el intercambio de flujos de conocimiento. El objetivo es interiorizar que el aprendizaje está en cualquier momento y en cualquier lugar.

Puede llevar a error pensar que este es un proceso informal. Igualmente podemos caer en la trampa de querer armar este proceso únicamente con herramientas como blogs, wikis, o redes sociales. El éxito de este modelo dependerá principalmente de la estrategia que tenga la organización para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los demás.

Por último, la productividad. Los beneficios del desarrollo profesional para las personas, trascienden la mejora de su desempeño en el puesto de trabajo para impactar en su propio desarrollo personal. Los beneficios para la organización están directamente relacionados con la productividad de sus empleados. Por tanto, la organización debe asegurarse de que cualquier acción de desarrollo impacta en una mejora del desempeño de la persona, que es el camino más corto hacia  una mejora de la productividad.

Liderazgo. Posiblemente este sea uno de los conceptos que más tiempo tardará en evolucionar hacia un modelo Net Management. Las organizaciones son jerárquicas porque de alguna forma una estructura piramidal aporta seguridad, y en la mayoría de los casos la seguridad es un valor innegociable.

Sin embargo, sí es viable que una organización pueda complementar sus estructuras jerárquicas con un modelo de relaciones donde se ponga el foco en el valor que aportan las personas, donde se generen procesos abiertos de colaboración, en el que se impulse el net working como un verdadero trabajo en red. Y por supuesto, con un estilo diferente de gestionar personas, más colaborativo, orientado al aprendizaje continuo, y con la responsabilidad de identificar y desarrollar a los líderes del futuro.

Mientras que los que serán los futuros líderes de las organizaciones no ven el concepto 2.0 como tecnología ni innovación, sino como una forma natural de concebir su trabajo y las relaciones con su entorno, muchas de las personas que a día de hoy tienen la responsabilidad de liderar el cambio en sus organizaciones, perciben el management 2.0 como una red social en la que poder hacer networking. Ya hemos visto aquí que eso está muy lejos de hacer Net Working, entendido como la organización del trabajo en red.

Y tú, ¿quieres hacer Networking o Net Working?

Artículo original publicado en APD

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato.  En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.

Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.

En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.

Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.

La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.

Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.

En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.

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Vemos cada día el despliegue de los medios sociales en el ámbito del marketing, comunicación y por supuesto, en las relaciones entre las personas. Las posibilidades que nos ofrecen comienzan a ir más allá de la pura conversación, para pasar a la acción. Yo mismo, hace unos días pude gestionar una reserva en un hotel de Chicago a través de Twitter. Hace poco más de un año, esto hubiera sido difícil de explicar a alguien.

En el ámbito de los Recursos Humanos y en general del management, el avance es algo más lento. No creo que sea por una falta de visión, más bien tiene que ver con aspectos generacionales. En la mayoría de los casos las posiciones directivas están aún ocupadas por personas nacidas en los años 50 y 60. Ocurre algo parecido con las personas que juegan un papel de consultores, expertos, o esa cosa inexplicable que conocemos como gurús. No terminan de entender bien qué está pasando con respecto a los medios sociales. En muchos casos, prueban, se asoman, observan y habitualmente abandonan.

Y es que aquí el paradigma es otro, menos centrado en una relación 1:N, y en el que tenemos que comenzar desde cero y construir de nuevo una reputación. Si nos fijamos por ejemplo en Twitter, todos comenzamos de la misma forma, buscando a nuestro primer seguidor.

En la mayoría de los casos, estas personas no llegarán nunca a participar, ni a contribuir, puesto que aquí la recompensa no es como la conocemos en el mundo 1.0. Generalmente no hay recompensa económica, puesto que hasta el momento muy pocos saben como hacer rentable su presencia en medios sociales. Tampoco el reconocimiento llega de la forma que uno espera, ni de quien espera.

Es una lástima, porque estas personas generalmente tienen talento, ideas y experiencia como para enriquecer aún más el mundo 2.0. Pero como no hay mal que por bien no venga, esto está provocando que podamos descubrir a otras personas que tienen mucho y bueno que ofrecer, y que de no ser por los blogs y las redes sociales, difícilmente podríamos aprender y disfrutar de ellas.

Hace un tiempo escribí un artículo en el que reflexionaba sobre la diferencia de percepciones que existe en muchas organizaciones acerca de la función de Recursos Humanos. Me apetecía revisarlo para ver cómo algunas de las nuevas tendencias en gestión de personas, dirigidas a construir organizaciones 2.0, están todavía lejos de unificar esas percepciones.

Cada día son más los departamentos de RRHH que han decidido poner en marcha políticas para facilitar en sus organizaciones el despliegue de una cultura 2.0, persiguiendo multiplicar su talento a través de la colaboración y la participación. Sin embargo, todavía son muchas las personas que siguen pensando que en sus empresas la única gestión del talento es la del modelo de los Incas, Aztecas y Mayas. Los empleados Incas, que son muy trabajadores, están todo el día INCAndo codos. Los empleados Aztecas, que son los que aparecen por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás AZTECArgo de esto y de aquello. Y los empleados Mayas,  que llegan al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿MAYAmao alguien?

¿Las razones de esta disonancia? Seguramente varias, pero la principal es la falta de coherencia entre algunos mensajes y hechos. En muchas organizaciones es fácilmente visible esta diferencia de percepciones, basta adentrarse en algunos de los foros creados por los trabajadores de una empresa, y por otro lado leer algunas de las principales publicaciones de Management o Recursos Humanos.

Si tenemos claro que uno de los elementos que definen a una empresa 2.0 es el concepto de conversación, y vemos que en estos casos los interlocutores no se escuchan entre ellos, dará igual cuántos blogs, wikis o redes sociales se implanten, el resultado es que no se dará una conversación verdadera, ni por supuesto la tan ansiada cultura 2.0.

De esta falta de coherencia tampoco escapamos los consultores. En muchos casos nos dedicamos incansablemente a inventar nuevos modelos y palabros, a veces tan sofisticados como inaplicables en las organizaciones.

Con el tiempo hemos terminado pensando que los destinatarios de nuestra función, el negocio y las personas que integran la organización, compran todo lo que se les vende. A veces una simple anécdota nos devuelve a la realidad, cuando por ejemplo, escuchamos a una persona decir que si en una entrevista de trabajo le hablan de la excelencia en la gestión del talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.

Parece que todos nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, donde tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y si puede ser varias veces al año. El resultado es que muchas de las políticas llevadas a cabo no pasan de ser buenas intenciones, que no se vertebran lo suficiente para poder contrastar su éxito en la organización.

No debemos olvidar que la principal función de RRHH y de su industria auxiliar, es decir las empresas consultoras, es la de poner en marcha políticas que impacten de forma efectiva en el negocio, y en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores. Lo demás es artificio que sólo contribuye a seguir fomentando la figura de los Incas, Aztecas y Mayas.

El talento que buscan las empresas para afrontar el futuro, no se concentra exclusivamente en  las personas que tienen una idea, sino en las que además son capaces de multiplicar el valor de esa idea mediante sinergias y la participación de los demás.

Existe una necesidad continua, casi una obligación, de ser visible y diferenciarse ante los demás. Pero por otro lado, este nuevo talento tiene una gran necesidad de vivir hacia la comunidad, de compartir su existencia, y de reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Las empresas son conscientes de que se enfrentan a un verdadero reto para atraer, identificar y desarrollar este talento, añadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuación diferenciación-inclusión. Se trata por tanto de identificar, diferenciar y apostar por los mejores, y al mismo tiempo desplegar políticas que faciliten que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organización.

Cualquier paso que una empresa quiera dar en este sentido, pasa inevitablemente por revisar y adaptar los atributos que definen su cultura organizacional. Sólo así podrá posicionarse de forma coherente como un empleador capaz de atraer este nuevo talento. Cualquier atajo en este sentido, a lo sumo puede lograr que la organización proyecte al mercado una imagen cercana al mundo 2.0, pero eso no le ayudará a diseñar políticas de gestión de personas consistentes y eficaces.

Esta nueva forma de entender las relaciones profesionales que se dan entre las organizaciones y las personas, de alguna forma está obligando a las empresas a revisar su forma de posicionarse e interactuar con los candidatos, evolucionando desde el modelo tradicional de empleador hacia fórmulas más cercanas al Social Recruitment.

A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto los medios sociales, han permitido a medios como Linkedin o Twitter, y a herramientas como TwitterJobSearch, convertirse en nuevas fuentes de talento. A través de ellos las organizaciones pueden acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos a sus intereses y motivaciones.

El estudio que realizó la compañía CareerBuilder a mediados de 2009, concluía que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.

Las organizaciones capaces de entender esta transformación y participar en ella, serán las que sabrán buscar talento con una perspectiva global, sin perder de vista los problemas de escasez de talento local. 

En los nueve años de existencia de Grupo ACTUAL, la tecnología ha estado siempre presente en todas las actividades de la compañía. Fuimos pioneros en el diseño de sistemas de evaluación de personas a través de internet. También desarrollamos algunas de las primeras plataformas de reclutamiento y selección online, incorporando las primeras tecnologías móviles existentes en aquellos años. En lo que se refiere a nuestra gestión interna, durante todos estos años hemos venido optimizando nuestros procesos de negocio con el objetivo de llegar a ser una compañía cero papel, absolutamente convencidos de que el uso de internet podía ayudarnos a ser más eficientes.

Es un hecho que el uso y las aplicaciones de internet durante estos últimos años han ido evolucionando, enriqueciendo las posibilidades para interactuar y comunicarnos a través de la web. En nuestro caso, las políticas de comunicación corporativa han venido alternando los medios tradicionales en papel con los soportes digitales, intentando equilibrar nuestros deseos de innovar, con la lenta penetración que las nuevas tecnologías han tenido en el sector de Recursos Humanos, hasta hace no demasiado tiempo.

Con el desarrollo de los medios sociales, muchos departamentos de Recursos Humanos se han lanzado definitivamente a una carrera por tener presencia en la web 2.0, y explotar nuevos canales de comunicación con sus empleados, candidatos y partners de negocio. Medios como Linkedin, Facebook o Twitter, por ejemplo, han servido para entender que hay más formas de encontrar talento y de hacer comunicación desde Recursos Humanos, que las tradicionalmente utilizadas a través de algunos job boards como Infojobs, Infoempleo o Monster.

Aunque en la mayoría de los casos, sigue siendo la propia organización la responsable de liderar estas iniciativas de comunicación 2.0, no es así en el caso de los blogs corporativos, o de los servicios de microblogging como Twitter. Aquí son los empleados, candidatos, clientes y proveedores los que pueden ser actores protagonistas y entrar verdaderamente en una conversación.

En ACTUAL estamos convencidos de que tanto nuestro blog corporativo como nuestra presencia en Twitter, servirán para que las personas puedan divulgar lo que les parezca interesante acerca del trabajo que desempeñan, para compartir con nuestros partners las experiencias vividas en común, para potenciar el feedback de nuestros clientes con el que ofrecer cada vez mejores soluciones y servicios. Y en general, para que todos los que formamos parte de ACTUAL, nuestro equipo, nuestros clientes y nuestros partners, podamos expresar lo que nos apetezca, con una única directriz, el sentido común.

Ya sólo queda invitaros a suscribiros a nuestro blog www.actualenblog.com, y a seguirnos en Twitter, www.twitter.com/grupoACTUAL.

Hace unas semanas mi socio Antonio Pamos me envió una invitación para entrar en Twitter. Conocía esta red de microblogging, quién no, y cada día me encontraba alguna noticia relacionada con su uso en campañas políticas, revueltas sociales, o seguimiento de eventos deportivos. Sin embargo, debo reconocer que no había prestado mucha atención a esta especie de red social.

Mi caso no es el de un cavernícola digital. Desde hace muchos años estoy vinculado a las nuevas tecnologías, me apasiona y en parte, se ha convertido en un modo de ganarme la vida. También me gusta estar al día en en todo lo que tiene que ver con la web 2.0. Sin embargo, sobre Twitter, quizás guiándome por algunos prejuicios, pensaba que era un invento dirigido a una generación posterior a la mía, en la que el uso de las redes sociales es ya tan cotidiano como el Cola-Cao del desayuno.

Como uno no debe desconfiar de su socio, acepté la invitación de Antonio y entré en la red. Podría contar aquí que enseguida empecé a seguir a otros usuarios, a escribir entradas, o a buscar a Obama. La realidad es que mis primeros cinco minutos fueron algo parecido a lo que hubiera sentido mi abuela asitiendo al Festival de Benicasim. Me sentía perdido, para empezar porque la navegación de Twitter no se asemeja a la de otras redes sociales como Linkedin o Facebook, y mucho menos a la de las webs tradicionales. Por otro lado, me resultaba difícil entender qué hacía toda esa gente contándose lo que hacían, lo que leían, las películas que veían. Finalmente conseguí vencer mi pudor y escribir mi primera actualización, o como se denomina en el argot, mi primer tweet. Creo que sonó como una especie de gorjeo, que es lo que significa tweet en español.

Tengo que decir que después de escribir algunos mensajes más, empecé a encontrarle un sentido a este invento. La verdad es que tiene tantas aplicaciones como uno quiera encontrarle: foro para compartir conocimiento, herramienta de comunicación empresarial, canal de acceso a información de cualquier rincón del planeta, apoyo a personas que viven situaciones difíciles como estos días atrás en Irán, acceso a la versión oficiosa de las noticias oficiales, patio para chismorrear, altavoz para desahogarse, terapia para los que necesitan sentirse escuchados continuamente, o simplemente decir lo que a uno le dé la gana. Lo importante es que todos y cada uno de los usuarios sentimos la necesidad de estar conectados.

La verdad es que ahora lo utilizo con frecuencia, aunque no aspiro a tener muchos seguidores, mi conciencia no lo resistiría. Simplemente me parece prodigioso que alguien tuviera hace tres años una idea como esta, y que de forma gratuita y espontánea se haya ido propagando a través de millones de personas.

Para la mayoría de las personas de mi generación, instrumentos como este pueden suponer una pequeña sacudida ante la costumbre de pensar que las cosas son como son, y que se hacen como se han hecho siempre. Estas sacudidas hacen que nos mantengamos jóvenes, pero en el fondo, también nos dicen que nos vamos haciendo más viejos. Al menos, así me he sentido yo con Twitter.

Por si a alguien le interesa seguir mis gorjeos, http://twitter.com/Alberto_Blanco.