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MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.

EL CANDIDATO EN 3D

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato.  En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.

Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.

En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.

Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.

La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.

Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.

En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.

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ALGUNOS VENDEDORES BUENOS…

14 diciembre 2009 12 comentarios

No descubro nada nuevo si digo que ser vendedor en España es algo que todavía no está bien entendido. En muchas ocasiones la sociedad percibe al profesional de la venta como alguien que se dedica a vender por no tener un “oficio” concreto, o por no tener una formación con suficiente especialización.

Por otro lado, nadie duda de que estos profesionales son los responsables de generar y mantener los ingresos de una compañía. Y si esto es así, ¿a qué se debe esta percepción tan poco generosa con los comerciales?

Reflexionemos sobre los aspectos clave que definen a un buen vendedor. En primer lugar, debe conocer bien aquello que vende, y además utilizar las técnicas que le ayudarán a venderlo. Es decir, hablamos de conocimientos.

Como cualquier profesional, debe contar con ciertas capacidades relacionadas con el razonamiento, ya sea para comprender textos, para resolver problemas numéricos, o para hacer deducciones a partir de determinadas situaciones. Por tanto, un buen vendedor también debe tener aptitudes.

En lo que respecta a sus habilidades y competencias, es evidente que hay algunas variables críticas que impactan de forma determinante en el éxito de la venta. Hablamos principalmente de orientación al cliente, orientación al resultado, networking, visión de negocio, negociación y habilidades sociales ligadas a la inteligencia emocional.

Por supuesto, tenemos que hablar de unos principios éticos, fundamentales para el desempeño de su profesión. Durante los últimos años estos principios parecían relegados a un segundo plano, y no sólo en los vendedores. Los principios éticos son inherentes a cualquier dedicación profesional, y exigibles en un ejecutivo, ingeniero, vendedor o fontanero.

Por último, no podemos olvidarnos de aquellos aspectos que impulsan a un profesional a vender, es decir sus motivaciones. Precisamente en los momentos actuales, en los que la necesidad obliga a muchas personas a desempeñarse en cualquier función, es crítico conocer qué aspectos motivan a una persona a vender.

Más allá de los estereotipos y percepciones que podamos tener sobre la figura del comercial, serán sus conocimientos, aptitudes, competencias, motivaciones y su ética, los que determinarán su éxito profesional.

¿A que ahora no es tan difícil identificar a los buenos vendedores?

DHL: Diseñando una solución global para el desarrollo del liderazgo

16 septiembre 2009 1 comentario

DHLDeutsche Post World Net llevo a cabo hace 6 años un proceso de fusión de tres de sus compañías subsidiarias, DHL, Danzas y Deutsche Post Euro Express, que dio como resultado la creación de una única marca global llamada DHL.

Este proyecto de integración involucró a más de 150.000 personas en 220 países de los cinco continentes, convirtiéndose en la mayor compañía de logística y transporte urgente del mundo.

Aunque la fusión de las tres compañías aportó beneficios de forma inmediata, también trajo consigo algunos retos organizacionales. Desde la nueva organización, se identificaron tres enfoques diferentes en la gestión del negocio, por lo que fue necesario comenzar a trabajar en un proceso de unificación que permitiera a DHL operar con un único modelo. De esta forma, la compañía inició un programa global de integración para unificar procesos de negocio y asegurar el despliegue de dichos procesos en todo el mundo. Uno de los procesos clave y prioritarios para DHL fue el rediseño de sus modelos para el desarrollo del liderazgo.

La necesidad de una solución online de ámbito global

Para que el nuevo modelo de negocio se integrara y creciera con éxito dentro de la nueva organización, la compañía necesitaba contar con un equipo de directivos y managers que pudieran liderarlo. Sin embargo, el abanico de enfoques, herramientas y sistemas de desarrollo de personas existentes en cada una de las tres compañías fusionadas, planteaba un verdadero problema para desarrollar el liderazgo e identificar de forma clara a los potenciales líderes, dificultando el diseño de políticas de desarrollo del liderazgo coherentes y efectivas.

DHL decidió diseñar un modelo de identificación del talento para el desarrollo del liderazgo basado en un proceso de Feedback 360, adaptado a medida de su diccionario de competencias corporativo y gestionado de forma online.

Este sistema tendría que aportar coherencia para gestionar el talento de sus líderes actuales y potenciales, y además integrarse con otros procesos críticos de gestión de Recursos humanos como:

- Gestión del desempeño
– Talent Reviews
– Programas de desarrollo Senior Leadership

El proceso 360 debería permitir a los managers, pares y colaboradores aportar claves que permitieran ofrecer un feedback a los potenciales líderes sobre su desarrollo personal, e indicadores cuantitativos y cualitativos que permitieran diseñar planes de desarrollo futuros. El componente online de la solución era esencial para que el proceso pudiera ser aplicado de forma eficiente en costes, y con una reducción de los plazos necesarios para cubrir la gran dispersión geográfica de la organización y su volumen de empleados.

DHL decidió acometer el proyecto con Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte metodologías y herramientas de assessment, y en particular las soluciones de Feedback 360.

La personalización del proceso como factor crítico

Puesto que el enfoque del proceso no era trabajar con una solución estándar, sino con un sistema totalmente personalizado a las necesidades de DHL, el primer paso fue la creación de un equipo de trabajo mixto formado por expertos de DHL en desarrollo de personas, y consultores de Cubiks y Grupo ACTUAL. El objetivo era poner en común necesidades, ideas y propuestas dirigidas a definir las especificaciones, procesos, herramientas y entregables del proyecto. Trabajando en diferentes talleres se consiguió crear un espacio de trabajo organizado y fluido donde finalmente se unificaron las conclusiones y los planes de acción.

La nueva solución Feedback 360 debería cumplir con aspectos críticos para DHL:

- Estar adaptada al modelo de competencias de DHL y a los perfiles de competencias de los líderes de éxito en la organización.
– Ser capaz de integrar necesidades de desarrollo individuales con los objetivos de negocio de la organización (nivel macro).
– Permitir la creación de planes de desarrollo individuales que estuvieran completamente adaptados al rol de la persona, a su entorno operacional, y a las necesidades de su responsable de línea (nivel micro).
– Ser homogéneo y coherente para permitir comparativas entre personas y realizar benchmark sobre distintos grupos.
– Asegurar que las personas asuman la responsabilidad sobre su propio desarrollo personal.
– Reducir los tiempos y costes de gestión de las diferentes acciones de desarrollo.

Con la puesta en marcha de la solución, DHL se puso como objetivo conseguir un cambio en comportamientos y actitudes, que traería como resultado una mayor efectividad en el desempeño tanto de los líderes actuales como de los potenciales.

Inicialmente, se seleccionó como colectivo objetivo a ejecutivos, gerentes senior y junior, supervisores y otros profesionales con funciones de responsabilidad. En todos los casos, era necesario que las personas participantes en el proyecto hubieran estado en su puesto al menos 6 meses.

Trabajando con un plan de proyecto perfectamente estructurado, se organizaron talleres de trabajo, entrevistas y cuestionarios con los actores principales. En estos talleres el equipo de proyecto diseñó los aspectos conceptuales del proyecto, así como los perfiles competenciales, con sus comportamientos y niveles. En paralelo, se definieron los aspectos tecnológicos de la solución, tanto de seguridad, como de diseño gráfico. Este punto fue especialmente relevante puesto que se diseñó la imagen gráfica del sistema con un doble objetivo, por un lado tenía que estar completamente integrado con la imagen corporativa de DHL, y a la vez tenía que dotar al proyecto de una identidad propia y exclusiva.

Una vez finalizado el diseño del sistema, DHL seleccionó a un número de personas clave en cada una de las regiones de la organización a los que denominó SuperUsers. Su misión consistía en gestionar todos los aspectos funcionales del nuevo modelo. Este grupo de usuarios estaba compuesto fundamentalmente por gestores de desarrollo de Recursos Humanos, managers y coaches locales. Para asegurar el despliegue del proyecto a lo largo de la organización, se diseñaron programas de formación a nivel mundial para reforzar la metodología utilizada para la evaluación del talento e identificación de potencial, administrar el sistema 360 online y ayudar a los coaches locales a proporcionar feedback a los participantes.

Cada uno de estos pasos ayudó a crear un entorno donde el conocimiento y la responsabilidad sobre el proceso de evaluación y desarrollo, se transferían desde la organización a cada una de las personas involucradas en el proyecto.

Una vez realizado el lanzamiento del proyecto, DHL podía contar con un modelo de identificación de potencial y desarrollo de liderazgo, y con una tecnología que le permitía gestionar un proceso completo de Feedback 360 en menos de 20 días, desde la evaluación 360 online hasta la elaboración automática de los informes y la sesión de feedback. Con el reporte en la mano, la persona tiene los fundamentos de un plan de desarrollo personal para aplicarlo según su propia iniciativa.

Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente

Los managers valoraron de forma muy positiva haber trabajado conjuntamente con los coaches locales antes y después del proceso. Este hecho les permitió clarificar los objetivos, establecer las conclusiones de forma abierta y participativa, y adquirir un mayor compromiso con su desarrollo y con el de sus colaboradores, aspectos que DHL entiende como prioritarios dentro de su modelo de liderazgo.

Los participantes del proceso pudieron interpretar de forma rápida y clara la información contenida en los informes, conociendo de forma precisa las áreas de trabajo en las que se basaba su plan de desarrollo personal.

DHL sentó las bases para lanzar nuevos programas de desarrollo de liderazgo, contando con el aval técnico-científico de las herramientas utilizadas, con una tecnología que permitía un ahorro de costes y tiempos, y con el compromiso del negocio para potenciar el desarrollo de las personas que en un futuro serán los líderes de la organización.

“El proyecto tuvo un alcance enorme, en términos de complejidad técnica y de número de personas implicadas. Para conseguir este gran éxito fue necesario por parte de todos mucha creatividad, innovación, ambición y una gran capacidad de gestión.” Deborah Caphill, DHL Management Development Manager

ACTUAL 2.0

10 septiembre 2009 2 comentarios

Logo actualenblog

En los nueve años de existencia de Grupo ACTUAL, la tecnología ha estado siempre presente en todas las actividades de la compañía. Fuimos pioneros en el diseño de sistemas de evaluación de personas a través de internet. También desarrollamos algunas de las primeras plataformas de reclutamiento y selección online, incorporando las primeras tecnologías móviles existentes en aquellos años. En lo que se refiere a nuestra gestión interna, durante todos estos años hemos venido optimizando nuestros procesos de negocio con el objetivo de llegar a ser una compañía cero papel, absolutamente convencidos de que el uso de internet podía ayudarnos a ser más eficientes.

Es un hecho que el uso y las aplicaciones de internet durante estos últimos años han ido evolucionando, enriqueciendo las posibilidades para interactuar y comunicarnos a través de la web. En nuestro caso, las políticas de comunicación corporativa han venido alternando los medios tradicionales en papel con los soportes digitales, intentando equilibrar nuestros deseos de innovar, con la lenta penetración que las nuevas tecnologías han tenido en el sector de Recursos Humanos, hasta hace no demasiado tiempo.

Con el desarrollo de los medios sociales, muchos departamentos de Recursos Humanos se han lanzado definitivamente a una carrera por tener presencia en la web 2.0, y explotar nuevos canales de comunicación con sus empleados, candidatos y partners de negocio. Medios como Linkedin, Facebook o Twitter, por ejemplo, han servido para entender que hay más formas de encontrar talento y de hacer comunicación desde Recursos Humanos, que las tradicionalmente utilizadas a través de algunos job boards como Infojobs, Infoempleo o Monster.

Aunque en la mayoría de los casos, sigue siendo la propia organización la responsable de liderar estas iniciativas de comunicación 2.0, no es así en el caso de los blogs corporativos, o de los servicios de microblogging como Twitter. Aquí son los empleados, candidatos, clientes y proveedores los que pueden ser actores protagonistas y entrar verdaderamente en una conversación.

En ACTUAL estamos convencidos de que tanto nuestro blog corporativo como nuestra presencia en Twitter, servirán para que las personas puedan divulgar lo que les parezca interesante acerca del trabajo que desempeñan, para compartir con nuestros partners las experiencias vividas en común, para potenciar el feedback de nuestros clientes con el que ofrecer cada vez mejores soluciones y servicios. Y en general, para que todos los que formamos parte de ACTUAL, nuestro equipo, nuestros clientes y nuestros partners, podamos expresar lo que nos apetezca, con una única directriz, el sentido común.

Ya sólo queda invitaros a suscribiros a nuestro blog www.actualenblog.com, y a seguirnos en Twitter, www.twitter.com/grupoACTUAL.

Imagen twitter actual

ATRAER TALENTO, ¿YA NO ESTÁ DE MODA?

Atraer TalentoCuando en 1997, Mckinsey puso de actualidad la expresión “Guerra por el Talento”, trataba de explicar las dificultades que tenían las empresas para atraer a los mejores profesionales del mercado. Aunque aquel análisis se realizó dentro de una coyuntura económica y social muy distinta de la presente, las conclusiones podrían tener prácticamente la misma validez en la estos momentos. Sin embargo, a poco que revisemos las principales publicaciones de management y recursos humanos a lo largo de este año, podríamos deducir que a día de hoy la atracción del talento ya no es un problema para las organizaciones, o que al menos ya no está de moda hablar de ello.

Es cierto que la oferta y la demanda se han equilibrado en lo que respecta a los niveles más básicos de una organización, y eso ha simplificado los procesos de selección y contratación de determinados profesionales con una menor cualificación. Sin embargo, en lo que se refiere a los puestos críticos de una organización, la escasez de talento sigue siendo la misma que hace un año, con el agravante de la crisis económica, que sin duda actúa como una tenaza en la movilidad de los profesionales de unas organizaciones a otras.

Es verdad que la situación económica actual está poniendo contra la pared a muchas organizaciones, cuyo principal objetivo ahora es sobrevivir. Es lícito y no seré yo quien juzgue sus decisiones. Lo que ocurre es que viendo la evolución de algunas organizaciones durante el último año, uno parece estar viendo a un grupo de ballenas varadas en la playa, esperando a que un empujón de financiación, o la ayuda del estado les devuelvan mar adentro. Todos hemos visto por televisión muchos de estos casos de ballenas varadas en la playa, en los que por más empeño que le ponen los voluntarios o las autoridades por llevarlas hacia el mar, desgraciadamente se quedan en la costa.

Por temerario que parezca, ahora es cuando las empresas necesitan contar con los mejores profesionales. Por un lado, identificando a los que ya están dentro, evitando con su salida la descapitalización de la empresa. Y por otro lado, atrayendo a profesionales con verdadero talento y liderazgo, capaces de aportar ideas nuevas que hagan de la dificultad y la escasez una oportunidad.

¿Cómo atraer talento en estos momentos? De la misma forma que se ha venido haciendo, hablando y escribiendo durante estos últimos años de abundancia. Lo único que ha cambiado ahora es la cantidad de profesionales que una organización se puede permitir incorporar. Pero lo que es un hecho, es que las empresas más competitivas están constantemente siguiendo a los mejores profesionales del mercado, independientemente del volumen de vacantes existente en su organización.

Cuando una empresa decide acudir al mercado para cubrir una vacante, en vez de recurrir al reclutamiento interno, casi siempre es por alguno de estos tres motivos:

  • Internamente no cuentan con el talento suficiente debido al volumen de posiciones a cubrir.
  • Internamente no cuentan con el talento adecuado debido a las características específicas del perfil requerido.
  • Estratégicamente o económicamente es más rentable buscar fuera el talento.

Sea cual fuere el motivo por el que una empresa decide buscar fuera, la atracción de los mejores profesionales se sigue sustentando en tres pilares:

  1. Marca de empleador para atraer
  2. Procesos y sistemas para reclutar
  3. Procesos y sistemas para identificar el talento

Marca de empleador para atraer

El objetivo que aquí se persigue es siempre el mismo, posicionarse en el mercado laboral como una organización atractiva para trabajar. Obviamente la forma de acercarse y atraer a los mejores profesionales es la que se adapta a las características de cada momento, promoviendo aquellos aspectos y valores de la organización que en ese momento pueden resultar atractivos para los profesionales del mercado. Un ejemplo es el factor seguridad. Hace tan sólo dos años, la seguridad que pudiera ofrecer una empresa apenas resultaba atractivo para un candidato a la hora de elegir trabajar en dicha organización. Por delante había muchos otros elementos que podían hacer que el candidato estuviera interesado en trabajar en dicha organización. A día de hoy, la seguridad que sea capaz de ofrecer una empresa, es posiblemente uno de los factores más apreciados por cualquier profesional que vaya a trabajar en ella.

Procesos y sistemas para reclutar

El objetivo que persiguen aquí las organizaciones es optimizar el proceso de búsqueda del profesional que mejor se ajuste al puesto, a través de empresas expertas y trabajando con herramientas que agilicen los procesos y que reduzcan los costes administrativos. Aquí es donde las sistemas corporativos de reclutamiento y selección online han conseguido maximizar la relación coste-beneficio, profesionalizando la gestión interna de los procesos de selección, y ofreciendo a la organización acceso directo a las mejores fuentes de reclutamiento, tanto a los portales de empleo tradicionales, como a las redes sociales de última generación.

Procesos y sistemas para identificar el talento

Con respecto a la identificación, el objetivo principal es predecir el futuro desempeño del profesional dentro de la organización, midiendo su ajuste al puesto, identificando sus factores de éxito, las áreas en las que habrá que desarrollarle, descubriendo su potencial, y conociendo sus aspectos de motivación en los que habrá que trabajar en el futuro para fidelizarle.

Existen muchas formas de evaluar el talento de un profesional. El primer aspecto clave es definir qué se entiende por talento en la organización: indicadores de negocio, conocimientos, competencias, habilidades, personalidad, aptitudes, etc. La definición de las variables que vamos a medir en los profesionales va a marcar el objetivo deseado, por tanto un mal diseño de lo que una organización entiende por talento, puede desbaratar todos los esfuerzos anteriores para atraer y reclutar a los mejores.

El segundo paso es elegir las herramientas y los sistemas en los que una organización se apoyará para identificar las variables que componen el talento: assessment center presencial, assessment center online, cuestionarios online, entrevistas, etc. Es fundamental conocer los parámetros que nos van a permitir elegir con la mayor garantía, qué herramientas son más efectivas para las necesidades del proceso. Estos parámetros son entre otros, fiabilidad, validez, consistencia y por supuesto la relación coste-beneficio.

Atendiendo al momento actual, ya no es posible identificar el talento de un profesional de cualquier forma y a cualquier precio. El rigor en el proceso y el coste de su aplicación, se convierten en dos ejes innegociables para las organizaciones. Es aquí donde prácticamente hay que conseguir la cuadratura del círculo, buscando el punto de equilibrio en el que se consigan los mejores indicadores de calidad, a un coste reducido. De nuevo la tecnología permite hoy desarrollar sistemas de assessment online, impensables hace menos de 10 años. En estas herramientas online se trabajan los conceptos de la simulación en el puesto de trabajo, utilizados en las técnicas de assessment center con mayores índices de validez, pero con la ventaja de que el proceso de corrección y gestión de informes es automatizado, con el consiguiente ahorro de costes y tiempo.

En ninguna organización estos tres pilares anteriores se construyen de la noche a la mañana. Se requiere que exista coherencia a lo largo del tiempo en los mensajes que lanzamos como empleadores. Se necesita una gran flexibilidad para desplegar procesos de gestión del reclutamiento ágiles, audaces y adaptados a las necesidades que en cada momento tenga la organización, adelantándonos a los competidores. Por último, debe haberse alcanzado una madurez empresarial para desterrar prácticas de identificación del talento que dificultan la toma de decisiones, para implantar sistemas innovadores y efectivos que identifiquen el talento que tanto esfuerzo nos ha costado atraer.

La situación económica actual tiene una cosa buena, y es que tarde o temprano terminará mejorando. Cuanto más tarde empiecen las empresas a preocuparse de nuevo por la atracción del talento, más tiempo les llevará subirse al tren del cambio de ciclo, si es que para entonces el tren no va completo.

- RABOBANK INTERNATIONAL: Alineando la gestión del desempeño con los resultados del negocio

rabobank-logo-printEn colaboración con Olivier Jacob, Vice President Global Alliances and Partnerships de Jobpartners.

Rabobank International es la operación internacional del Grupo Rabobank, una compañía de servicios financieros integrales y líder mundial en el sector de la financiación del sector agroalimentario. Con oficinas centrales en Utrecht, Holanda, Rabobank International se creó en 1996, aunque las operaciones internacionales ya formaban parte de la larga historia del grupo desde muchos años antes.

Como respuesta a la creciente demanda de servicios bancarios a nivel internacional, Rabobank abrió oficinas en Europa, Norteamérica, Sudamérica y Asia, además de establecer alianzas estratégicas con otros operadores europeos. Su crecimiento también se produjo mediante las adquisiciones de algunos bancos, lo que reforzó su posicionamiento en el sector a nivel mundial. En la actualidad, Rabobank International está presente en 43 países de todo el mundo, gestionando 349 sucursales.

El desafío del negocio
El éxito de las operaciones de Rabobank International requiere un grado muy alto de colaboración entre los bancos locales y las operaciones de las unidades de negocio especializadas, con el objetivo de ofrecer servicios integrales a sus clientes internacionales.

Debido a su propio crecimiento orgánico y al fuerte ritmo de adquisiciones, Rabobank International se encontraba con muchas dificultades para alinear la gestión del talento de forma local en cada país, con la estrategia global de gestión de personas. En lo que se refiere a la gestión del desempeño, cada país llevaba a cabo sus políticas de evaluación del desempeño mediante procesos y herramientas diferentes, lo que dificultaba analizar la información desde un punto de vista global y prácticamente imposibilitaba tomar decisiones que salieran del ámbito local. A su vez, muchos directivos y empleados percibían estos procesos como una pérdida de tiempo, mientras el Departamento de Recursos Humanos tenía que enfrentarse a una gran cantidad de trabajo administrativo para llevar a cabo el seguimiento de la gestión de los procesos por parte de los directivos y gerentes del negocio.

El crecimiento de algunas líneas de negocio globales como los mercados de capitales, banca internacional y corporate finance, provocó que el negocio comenzara a demandar internamente políticas para unificar criterios, procesos y herramientas que facilitaran una gestión del desempeño efectiva, ágil y que permitieran compartir métricas en toda la organización.

De esta forma, Rabobank International comenzó a trabajar en el diseño de un modelo donde empleados y directivos pudieran llevar un registro de la consecución de resultados, donde pudieran planificar sus acciones de desarrollo, y que permitiera establecer objetivos revisables tanto en el transcurso del ejercicio como en la evaluación del desempeño anual.

El modelo global de gestión se diseño para permitir al banco tener una mayor visión sobre el desarrollo de sus empleados, llevar a cabo una planificación de sucesiones de los niveles senior a lo largo de todo el negocio, y alinear la evaluación del desempeño de las personas con sus políticas de compensación.

Para llevar a cabo la implantación de este modelo, el banco necesitaba contar con un sistema de gestión potente pero fácil de administrar, basado en las últimas tecnologías workflow y que facilitara una gestión eficiente con cero papel. De igual forma, el sistema necesitaba ser lo suficientemente flexible para poder acoger la diversidad de necesidades de las líneas de negocio, y asegurar un sistema de reporting adecuado a los diferentes niveles de la organización.

La solución
Después de identificar sus necesidades, Rabobank International eligió a Jobpartners, socio europeo de Grupo ACTUAL, para implantar su solución de gestión del desempeño ActivePerformer. El proceso completo de evaluación de desempeño es ahora gestionado de forma online a través de esta herramienta, desde la creación de los cuestionarios hasta el despliegue de los procesos por toda la organización.

ActivePerformer consiguió reducir significativamente el tiempo que el Departamento de Recursos Humanos empleaba gestionando estos procesos mediante herramientas en papel. A través de sistemas de alertas automáticas, informes de seguimiento y avance de los procesos, el banco consiguió llevar a cabo una gestión más eficiente y alineada con los objetivos de la compañía. Asimismo, el banco puede ahora asegurar que todas las personas son evaluadas de forma consistente y efectiva, más allá de los factores específicos de su localización o de su negocio.

Posiblemente, uno de los elementos clave de este proyecto ha sido que esta solución ha permitido mejorar la relación entre el manager y el empleado, proporcionándoles herramientas útiles para ayudarles a estructurar sus entrevistas de evaluación del desempeño, definiendo de forma coherente tanto los objetivos personales, como los del departamento, línea de negocio y los del propio banco.

Para Rabobank International, gestionar sus procesos de evaluación de desempeño de forma unificada y global, ha significado incrementar su transparencia dentro y fuera de la organización. Por otro lado, trabajar en las áreas que son críticas para alcanzar los objetivos ha permitido evaluar y reconocer la contribución de cada persona de forma objetiva y constructiva.

La puesta en marcha de ActivePerformer ha conseguido que Rabobank International haya decidido replantearse su estrategia de sistemas de gestión de personas, poniendo el foco en la integración de los sistemas y en la integridad y consistencia de la información. Esto permite al Departamento de Recursos Humanos ofrecer al negocio sistemas de reporting útiles, con los que optimizar los flujos de información de forma global.

Beneficios clave

• Asegura que la gestión de los procesos de evaluación del desempeño son globales, transparentes y medibles.

• Facilita a los managers la realización de sus procesos, consiguiendo que las evaluaciones realizadas dentro de los plazos establecidos superen el 90%.

• Proporciona visibilidad para identificar necesidades de desarrollo, planificar sucesiones y para poder gestionar el talent pipeline de forma efectiva.

• Permite tener un seguimiento año tras año de la evolución del desempeño de las personas y proporcionar información para el diseño de planes de compensación.

• Optimiza los análisis de indicadores de retención y desarrollo de los mejores talentos.

“La gestión del desempeño ha pasado de ser una carga administrativa a ser un proceso integrado, efectivo, sin papel y que funciona como el mecanismo de un reloj. Ha dejado de ser una tarea dirigida por el Departamento de Recursos Humanos para ser un proceso liderado por el negocio.” Robert Derry, Global Head of HR Programmes, Rabobank International.

“La implementación de un proceso global y unificado de gestión del desempeño, permite que todo el mundo este focalizado en las áreas correctas para obtener resultados y que las contribuciones de los empleados sean evaluadas y recompensadas en consecuencia.”. Roland Samsen, Project Manager Global HR Programmes, Rabobank International.

- IDENTIFICAR LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LAS PERSONAS

bacon-retrato de george dyers en un espejoA pesar de que el momento actual parece indicar lo contrario, sigue siendo fundamental que la función de Recursos Humanos sea capaz de individualizar la gestión sobre las personas clave. A estas alturas, será difícil encontrar a alguien que discuta que para poder realizar una gestión eficaz, es necesario llevar a cabo previamente un diagnóstico adecuado. En lo que se refiere a la gestión del capital humano, una parte fundamental de dicho diagnóstico consiste en descubrir a las personas que componen una organización.

Con el término descubrir quiero referirme a identificar las variables que son críticas en el desempeño y en el desarrollo de las personas, y que por tanto impactan en los resultados de la organización. La evaluación de personas ha demostrado ser el mejor proceso para descubrir a cada persona en su ámbito profesional.

Existen diferentes procesos y herramientas mediante las cuales una organización puede identificar en sus empleados las variables críticas que inciden un desempeño exitoso, y que permiten descubrir su potencial. Estas variables son principalmente los comportamientos, habilidades, aptitudes, capacidades, aspectos de motivación y rasgos de personalidad. Estas variables son las que pueden ayudar a una organización a medir y predecir de forma fiable el desempeño de las personas, sus factores de éxito, sus áreas de mejora y su potencial.

En el contexto actual, los recursos con los que las organizaciones cuentan para desarrollar a sus empleados son más limitados que en los últimos años. Sin embargo, la necesidad que tienen para obtener el máximo rendimiento del talento de sus empleados es ahora mucho mayor. Esto implica que el modelo del “café para todos”, aplicado en muchas organizaciones para formar y desarrollar a sus empleados, ya no parece viable. En realidad creo que nunca lo fue, pero la abundancia de recursos con los que vivimos en años anteriores nos hizo pensar que sí.

Parece claro que ahora es necesario optimizar cualquier iniciativa dirigida a identificar y a desarrollar los aspectos claves para el éxito de las personas en las organizaciones. Más allá de fijarnos en los factores de éxito, es crítico poner un énfasis especial en identificar las necesidades de la organización para alcanzar los resultados de negocio, y en las necesidades de desarrollo de las personas que la integran.

En los últimos años hemos visto, leído y oído acerca de muchos programas de formación y desarrollo, que a la postre se han evidenciado como un auténtico fracaso. Y no es que fracasaran porque su modelo pedagógico fuera inadecuado, o porque no tuvieran los avales técnicos suficientes. En la mayoría de los casos el fracaso se producía por el escaso impacto que estos programas tenían en la mejora del desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Si el modelo pedagógico era bueno y el planteamiento técnico era consistente, ¿qué fallaba? La respuesta es muy clara, en la mayoría de los casos las acciones de desarrollo se aplicaban sin realizar previamente un diagnóstico sobre las personas, es decir, sin llevar a cabo ningún proceso de evaluación previo que identificara las necesidades de desarrollo que tenía cada una de las personas implicadas en programas de desarrollo.

Seguramente alguien dudará de este planteamiento, puesto que la mayoría de las organizaciones tienen implantados numerosos procesos de evaluación. Efectivamente eso es cierto, tan cierto como que no todo lo que se llama evaluación del talento es tal. Para explicar la manera en que muchas organizaciones llevan a cabo la evaluación de sus empleados, voy a apoyarme en un artículo muy acertado que Santiago Álvarez de Mon ha publicado recientemente en Expansión & Empleo. Reproduzco algunas de las patologías que el autor ha identificado como habituales en las organizaciones a la hora de desplegar procesos de evaluación. En concreto, se refiere a los procesos de Feedback 360, aunque creo que estas patologías pueden estar presentes también en otros procesos de evaluación:

“… – Abundan las generalizaciones, en detrimento de informaciones contrastadas, hechos concretos y gestión rigurosa de los comportamientos analizados.

- En lugar de centrarse en conductas, predominan los juicios de valor.

- Curiosamente, tratándose de la planificación de carreras, pesa más el pasado que el futuro.

- Se mezclan justicia e igualitarismo, y en esa confusión se utiliza la noción de agravio comparativo para eludir la responsabilidad.

- Generalmente el jefe lleva la iniciativa. Bajo el manto de una aparente conversación se asiste a una suerte de monólogo, en el transcurso del cual el jefe comparte su diagnóstico y vende su propuesta.

- Llama la atención la cantidad de evaluaciones infladas de los colaboradores. …”

Seguramente encontraremos más patologías de este tipo, aunque creo que Álvarez de Mon ha identificado y sintetizado las más importantes.

Identificar las claves del éxito de las personas requiere poner el foco en sus factores de éxito, pero si no somos capaces de descubrir y desarrollar de forma objetiva sus áreas de mejora, será más difícil que las personas adquieran un compromiso con su propio desarrollo, y ese no parece el mejor camino para que una persona se desempeñe de forma exitosa en su organización.

En las principales compañías europeas y norteamericanas, la cultura de medir ha ido impregnando todos los procesos de negocio, incluidos los procesos de gestión de personas. Se toman muy en serio sus procesos de evaluación, de forma que puedan garantizar la objetividad, fiabilidad y validez.

En España esta visión no está tan extendida, y son menos las empresas que trabajan con modelos de evaluación bien construidos. Como no hay mal que por bien no venga, la crisis que vivimos está provocando que muchas organizaciones miren hacia las buenas prácitcas de assessment como una vía para optimizar esfuerzos y costes. Los beneficios realmente van mucho más allá de los costes, pero en cualquier caso, esto ya es un gran paso.

Notas:

http://www.expansionyempleo.com/2009/05/11/opinion/1242032579.html

http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Identifying_employee_skill_gaps_2344?gp=1

- ESTUDIO DE PAPI SOBRE PATRONES DE COMPORTAMIENTO EN EL ÁMBITO LABORAL

PAPIFuente: Grupo ACTUAL

Un reciente estudio desarrollado por profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid, ha examinado la relación existente entre las necesidades psicológicas y los patrones de comportamiento en el ámbito de trabajo a través de PAPI-N, herramienta de evaluación online de distribución exclusiva en España y Sudamérica por Grupo Actual.

La muestra sobre la que se trabajó, comprendía a noventa y un empleados y setenta y un estudiantes de Psicología con experiencia laboral. El estudio mostró las correlaciones significativas y teóricamente concurrentes entre las escalas del PAPI-N (Inventario de Preferencias y Personalidad) y las medidas del modelo de los cinco factores. Estas correlaciones fueron semejantes a las que se encontraron usando instrumentos alternativos para medir las necesidades de Murray.

A pesar de las diferencias en el origen conceptual entre PAPI-N y NEO-FFI (Inventario NEO de cinco factores reducido) y divergencias en aspectos de personalidad medido por los dos inventarios, los factores de análisis coyunturales y funcionales mostraron que la mayor parte de las necesidades y patrones de comportamiento medidos por el PAPI-N pueden ser organizados de manera significativa dentro de la estructura del modelo de los cinco factores.

Estos resultados proporcionan a Grupo Actual, la evidencia empírica adicional de la validez del modelo de los cinco factores y del PAPI-N, aunque se trabajen aspectos de la personalidad que no son abarcados por el modelo de los cinco factores.

- SCHNEIDER ELECTRIC: Diseñando un Development Center internacional para el desarrollo del talento.

Schneider ElectricSchneider Electric es una compañía líder mundial en la distribución y control de energía eléctrica con operaciones en más de 100 países de todo el mundo. De igual forma que la compañía considera críticas las inversiones en la investigación y desarrollo de soluciones técnicas avanzadas, también entiende la importancia de invertir en el desarrollo de sus jóvenes talentos, teniendo claro que ellos serán los futuros líderes de la organización.

Cada año, Schneider Electric selecciona a jóvenes profesionales de toda Europa para formar parte del proyecto FELIX, un programa estructurado de desarrollo a nivel internacional dirigido a futuros altos directivos. El proyecto engloba acciones de identificación de talento, formación y asignaciones a diferentes proyectos internacionales. Como parte del programa, todos los individuos participan en un Development Center estructurado que sirve de base para el diseño de un plan de desarrollo exhaustivo a lo largo de su carrera profesional. Este proceso también juega un papel clave para ayudar a desarrollar en la organización una cultura que potencie el feedback hacia las personas que la integran. En definitiva, una cultura que promueva el autodesarrollo, la mejora continua y el networking internacional como elementos clave para alcanzar los objetivos de crecimiento de Schneider Electric.

Aunque el programa lleva en funcionamiento varios años, Schneider Electric decidió emprender un proyecto de modernización del mismo, apoyado en las nuevas tecnologías y que fuera capaz de reflejar el modo de trabajar online que la compañía tiene implantado en sus operaciones. Las características de este proyecto llevaron a Schneider Electric a buscar un socio con el que pudiera definir una estrategia para el desarrollo de futuros altos directivos, con capacidad para diseñar soluciones de identificación de talento y con experiencia en nuevas tecnologías. Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte la metodología de assessment, llevó a cabo el proyecto.

Primer paso, ganar credibilidad

Es un hecho que en la mayoría de los estudios publicados sobre las prioridades principales de los directivos de RRHH, aparece en los primeros puestos la implantación de nuevas tecnologías en los procesos de gestión de personas. Sin embargo, a la hora de llevar a cabo un proceso de modernización como el de Schneider Electric, existe un primer paso que es el de generar credibilidad en la organización, principalmente en lo que se refiere al uso de las tecnologías de la información aplicadas a identificar y desarrollar talento.

Schneider Electric, al igual que muchas compañías en el mundo utilizaban herramientas de identificación de potencial basadas en formato papel, que requerían de muchas personas para aplicar y para gestionar. ¿Cómo se puede entonces llevar a cabo un Development Center utilizando sistemas de evaluación online? El primer reto fue convencer a los futuros directivos que participaban en el programa, que mediante ejercicios de simulación online los procesos para identificar sus factores de éxito y sus áreas de desarrollo iban a ser más fiables, más válidos, más rápidos y más ajustados a sus necesidades.

Un elemento que reforzó la credibilidad del proceso fue el paso previo de la autoevaluación. A través de la herramienta de evaluación online de personalidad PAPI, eran los propios integrantes del programa los que participaban activamente en el proceso, aportando información sobre sus comportamientos en el puesto de trabajo y sobre sus motivaciones. De esta forma, Schneider Electric pudo no sólo obtener información sobre cómo se desempeñan las personas, sino también sobre qué es lo que las mueve.

Del uso del papel al proceso online

La metodología de evaluación convencional aplicada sobre herramientas en papel fue revisada para evolucionar hacia los ejercicios de simulación online. La tecnología fue un elemento clave para poder aportar al nuevo modelo de Development Center entornos de simulación mucho más ajustados a la realidad del puesto de trabajo y que permitieran identificar de forma más fiable y válida, información sobre el desempeño y el potencial de las personas.

Adicionalmente, la agilidad a la hora de construir los informes de los participantes, permitió a la organización eliminar muchos procesos administrativos y centrarse en la fase de entrevistas presenciales con los participantes, con la consiguiente reducción de costes y tiempo de dedicación, sobre todo para los integrantes del programa.

Schneider Electric conseguía de esta forma alinear mensajes y hechos, siendo capaces de diseñar soluciones innovadoras, tanto en su negocio, como en el desarrollo de su talento.

El éxito del proyecto, clave para lanzar programas más ambiciosos

La compañía no concibió este proyecto como un fin en sí mismo, su éxito sirvió como punto de partida para seguir innovando y abordando proyectos clave en la gestión de capital humano. Uno de estos nuevos proyectos fue el diseño de un sistema de selección online internacional que permitiera optimizar la gestión de los procesos de selección para sus operaciones europeas y que siguiera potenciando su imagen de empleador.

Los beneficios de este programa han sido inmediatos: alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización, procesos de toma de decisiones respaldados con el aval técnico de las soluciones desarrolladas, adecuación del desarrollo de las personas a sus necesidades, coherencia entre los mensajes y los resultados, reducción de procesos y costes administrativos.

El uso de la tecnología facilitó enormemente el lanzamiento internacional de estos programas en diferentes países europeos, de forma rápida, organizada y homogénea. Schneider Electric consiguió alcanzar una visión completa sobre el desarrollo de su talento a nivel internacional, pudiendo tomar las decisiones más adecuadas sobre las asignaciones de las personas a proyectos internacionales.

“La tecnología y la experiencia han sido claves para revitalizar nuestros Development Center, consiguiendo un modelo innovador de evaluación y desarrollo de personas.” Sr. Flavio Scuccimarra, Director de Desarrollo de RRHH en Europa, Schneider Electric.

- ¿QUÉ HACEN REALMENTE LOS LÍDERES?

Presentación Leadership PlusFuente: Grupo Actual

Grupo ACTUAL presentó el pasado martes 31 de marzo su nuevo programa de desarrollo de liderazgo Leadership Plus. Este modelo de desarrollo directivo viene avalado por reconocimientos internacionales como los obtenidos por la Internacional Organization of Development Asociation y la medalla Richard Beckhard como la mejor metodología para la gestión del cambio organizacional.

La presentación contó con la presencia de Ángel Taboada, creador del modelo Leadership Plus, que impartió la conferencia “¿Qué hacen realmente los líderes?” y que sirvió para exponer los conceptos en los que está basado este modelo de desarrollo de liderazgo. Taboada es Licenciado en Administración, Pedagogía y Ciencias Matemáticas, y Master en Recursos Humanos por la Universidad de UTA. Ha asesorado a más de 500 empresas en procesos de cambio organizacional y más de 100.000 directivos han sido desarrollados con la metodología Leadership Plus.

Durante la conferencia, Taboada habló sobre el reto que tienen las organizaciones para conseguir complementar el liderazgo con una gestión eficaz, destacando las cinco características que definen el liderazgo: Visión, Confianza, Compromiso, Proactividad y Objetividad. Asimismo Taboada insistió en que el liderazgo, más allá de los aspectos místicos o de carisma que a veces se le atribuye, puede y debe ser desarrollado, concluyendo con que el cambio en las personas y en las organizaciones no se produce mediante sucesos, sino a través de procesos.

Los procesos de desarrollo de Leadership Plus están compuestos por diferentes itinerarios para el desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión, estructurados en niveles directivos, gerenciales y supervisores. Esta metodología ha sido validada a través de más de 50.000 diagnósticos realizados mediante procesos de Assessment Center. Con este programa, Grupo ACTUAL ofrece una solución integral para el desarrollo de personas en las organizaciones, desde la identificación del talento a través de sus soluciones de Assessment, hasta el diseño e impartición de las acciones formativas del programa Leadership Plus.

ACTUAL lanzará a partir de este mes de Mayo una serie de talleres abiertos en los que las empresas podrán trabajar de forma práctica los módulos y las aplicaciones de Leadership Plus. Para más información sobre la asistencia a los talleres pueden contactar con Grupo ACTUAL en el teléfono 902 023 222, o enviando un email a leadership_plus@actualgrupo.com.

- KPMG: La excelencia en la atracción e identificación del talento

KPMGKPMG en el Reino Unido es parte de una gran red global de firmas. Sus 9.000 asociados y empleados trabajan en 22 oficinas a lo largo del país ofreciendo sus servicios de Audit, Tax y Advisory, para clientes de múltiples sectores.

La contratación de recién titulados es particularmente importante. Cada año, la compañía recibe más de 9.000 candidaturas para cubrir aproximadamente 800 puestos de jóvenes titulados, a través de 15 fuentes de reclutamiento. El desafío para la compañía es examinar todas las candidaturas, e identificar de forma fiable qué candidatos son los más adecuados para desarrollar su carrera en KPMG. Sin embargo, cuando este proceso se lleva a cabo de forma manual, la tarea de identificar talento entre 9.000 candidatos cada año, supone un consumo extraordinario de recursos, y por tanto un elevado coste.

En este escenario la firma tomó la decisión de rediseñar su proceso de contratación de titulados. El objetivo era desarrollar el sistema de evaluación más avanzado del mercado para la selección de este colectivo. Este sistema debía ser concebido sobre los siguientes criterios:

- Más ágil.
– Más eficiente en costes.
– Más objetivo y justo.
– Más unificado a nivel nacional.

Con este proyecto la compañía pretendía también potenciar entre los perfiles de recién titulados, su marca como empleador y reforzar su atractivo a la hora de ser elegida por los jóvenes para desarrollar su carrera profesional.

Las exigencias del proyecto llevaron a KPMG a aliarse con un socio que pudiera aportar estrategia, conocimiento en evaluación de personas y experiencia en tecnologías de la información. Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte la metodología de assessment, fue elegido para llevar a cabo el proyecto.

La reinvención del proceso de selección de jóvenes titulados.

Hasta el momento, los candidatos de KPMG tenían que realizar un gran papeleo para presentar sus candidaturas, que eran evaluadas por KPMG mediante un conjunto de entrevistas y exámenes. El primer paso fue analizar el diccionario de competencias corporativo y el mapa de perfiles de KPMG, para poder identificar el modelo de evaluación con el que se pudieran acelerar los procesos de selección, de una forma integrada, objetiva y eficiente.

Evaluación online de competencias y conocimiento del negocio.

Una vez analizado el modelo de evaluación, se diseñó un cuestionario de competencias basado en un modelo corporativo de seis competencias críticas. La nueva herramienta de evaluación se integró en una plataforma web que permitía ser completada desde cualquier ubicación, lo que contribuyó a la reducción de tiempos y costes administrativos para la firma.

Posteriormente, se incorporó también una segunda herramienta que permitiera evaluar el conocimiento del candidato sobre el negocio. De esta forma el candidato tenía que ofrecer soluciones ante un conjunto de situaciones directamente contextualizadas en el negocio de KPMG.

Bancos de ítems online de aptitudes.

Para la siguiente fase del proyecto, se diseñaron un tercer grupo de herramientas de evaluación para ahondar en el razonamiento numérico y verbal de los candidatos, a través de un sistema avanzado de banco de ítems, que generaba de forma aleatoria pruebas diferentes pero similares para cada candidato, garantizando en todos los casos la homogeneidad de la evaluación.

Ejercicios de simulación. Assessment Center Online.

Con el objetivo de incorporar al proyecto los modelos de evaluación más innovadores del mercado, se diseñó una última herramienta de simulación de un entorno de trabajo de KPMG, en el que se los candidatos debían analizar una situación de trabajo habitual para después desempeñar tareas que evidenciaran habilidades clave, como la capacidad para el análisis, el establecimiento de prioridades, la creación de planes de acción o la comunicación, entre otras. Este sistema de Assessment Center Online hoy permite la corrección automatizada de las respuestas ofrecidas por los candidatos, lo que ha supuesto de nuevo otra fuente de ahorro de tiempo y costes al Departamento de RR.HH. de KPMG. Los resultados de este ejercicio dan paso a fases posteriores del proceso de evaluación, una presentación oral y una entrevista, cuyo fin es reforzar la integridad del proceso global.

Guía de entrevistas y evaluación de la personalidad PAPI.

Un aspecto clave del proyecto fue la integración de la herramienta de evaluación de personalidad PAPI. El perfil de personalidad laboral del candidato se contrasta en una entrevista con los técnicos de selección. Para ello, fue necesario diseñar una guía de entrevista con PAPI adaptada completamente a las necesidades de KPMG.

Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente.

Tan pronto como el nuevo sistema fue puesto en marcha, los beneficios del sistema de evaluación online se hicieron evidentes:

- 40% de reducción del tiempo de selección.
– 20% de reducción en el coste por cada candidato contratado.
– 89% de candidatos que han aceptado las oferta de empleo. Muy por encima de sus competidores.

KPMG está completamente seguro de que con este sistema, su proceso de toma de decisiones es más fiable y objetivo. KPMG recibió por este proyecto el Premio Personnel Today Award For Excellence in Graduate Recruitment.

Ventajas de la difusión del nuevo modelo dentro de la compañía.

KPMG tiene ahora una infraestructura de evaluación puntera, que le permite dar respuesta a los desafíos que presentan los entornos de negocio actuales. Indudablemente más eficiente que el sistema anterior basado en el papel. El nuevo modelo de evaluación online ha generado un extraordinario ahorro de costes y ha demostrado ser riguroso y justo, siendo estos dos aspectos críticos para KPMG.

“Las personas que forman parte de KPMG tienen que ser muy inteligentes y demostrar que son capaces de alcanzar el éxito. Con este nivel de competitividad es vital que nosotros, como seleccionadores, seamos capaces de demostrar a los directores del negocio, que las nuevas soluciones que implantamos, no sólo funcionan, sino que también aportan una excelente relación coste-beneficio. Este nuevo modelo permite además asegurarnos de que las diferentes medidas de evaluación predicen con certidumbre el desempeño de las personas, y que evitan la subjetividad en la toma de decisiones.” Keith Dugdale, Director of Recruitment KPMG.

- OUTSOURCING DE EVALUACIÓN DE PERSONAS

outsourcingEl concepto outsourcing, o lo que en el mundo de la empresa viene a ser la externalización de servicios y procesos de negocio, ha conseguido desde hace más de veinte años implantarse en casi todos los sectores de nuestra economía. Aunque en muchos casos, se ha venido desarrollando el outsourcing como una simple subcontratación, hoy en día este concepto va más allá e implica la transferencia de procesos, sistemas y algunas veces, hasta de las personas responsables de dichos procesos y sistemas.

No todos los servicios han entrado con la misma facilidad dentro de los procesos de outsourcing. Los primeros y más extendidos han sido los servicios tecnológicos, como la gestión de infraestructuras o de aplicaciones. Es ahora cuando las empresas comienzan a externalizar también procesos de negocio financieros, logísticos, o algunas funciones de Recursos Humanos. Este tipo de externalización, denominada BPO (Business Process Outsourcing), todavía está muy lejos de alcanzar la madurez de los servicios anteriores. Las inquietudes de las empresas, motivo aún de análisis por todas las partes involucradas, pueden resumirse en la pérdida de control y autonomía, la elección del proveedor adecuado, la confidencialidad de los datos, y en algunos procesos, la dificultad de medir la relación coste-beneficio del servicio.

A pesar de las razones anteriores, muchas compañías han decidido externalizar algunos de sus procesos, y desde nuestra experiencia en Grupo Actual como proveedores de servicios de Recursos Humanos, los resultados que una empresa obtiene de forma inmediata son: centrar sus inversiones y esfuerzos en los procesos de mayor valor, así como acceder a un equipo de expertos que, además de gestionar los procesos externalizados, transfieren conocimiento a la empresa. En lo que se refiere al ahorro de costes, los Departamentos de Recursos Humanos pueden llevar a cabo su función sin incrementar su estructura. En definitiva, pueden hacer más con menos.

Algunas de nuestras experiencias en compañías como Abengoa, Orange, Mahou San Miguel, Liberty Seguros, o en organismos públicos como el Ministerio de Defensa o el Ayuntamiento de Alcobendas, se han basado en la externalización de algunos de sus procesos de evaluación de candidatos, así como la evaluación interna de sus empleados. En todos los casos, estas empresas se han encontrado con las inquietudes mencionadas al principio, pero también todos ellos se han encontrado con unos resultados e índices de satisfacción que les permiten seguir confiando y avanzando hacia un modelo de colaboración, en el que puedan enfocarse aún más en sus negocios, y dejar en manos de expertos algunos de los procesos, lo que contribuye a mejorar su función.
Las claves pues del outsourcing son identificar y atomizar los procesos a externalizar, medir los resultados y avanzar de acuerdo a los mismos.

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