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MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

EL CANDIDATO EN 3D

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato.  En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.

Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.

En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.

Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.

La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.

Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.

En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.

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INCAS, AZTECAS Y MAYAS 2.0

10 noviembre 2009 3 comentarios

Foto inca 2Hace un tiempo escribí un artículo en el que reflexionaba sobre la diferencia de percepciones que existe en muchas organizaciones acerca de la función de Recursos Humanos. Me apetecía revisarlo para ver cómo algunas de las nuevas tendencias en gestión de personas, dirigidas a construir organizaciones 2.0, están todavía lejos de unificar esas percepciones.

Cada día son más los departamentos de RRHH que han decidido poner en marcha políticas para facilitar en sus organizaciones el despliegue de una cultura 2.0, persiguiendo multiplicar su talento a través de la colaboración y la participación. Sin embargo, todavía son muchas las personas que siguen pensando que en sus empresas la única gestión del talento es la del modelo de los Incas, Aztecas y Mayas. Los empleados Incas, que son muy trabajadores, están todo el día INCAndo codos. Los empleados Aztecas, que son los que aparecen por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás AZTECArgo de esto y de aquello. Y los empleados Mayas,  que llegan al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿MAYAmao alguien?

¿Las razones de esta disonancia? Seguramente varias, pero la principal es la falta de coherencia entre algunos mensajes y hechos. En muchas organizaciones es fácilmente visible esta diferencia de percepciones, basta adentrarse en algunos de los foros creados por los trabajadores de una empresa, y por otro lado leer algunas de las principales publicaciones de Management o Recursos Humanos.

Si tenemos claro que uno de los elementos que definen a una empresa 2.0 es el concepto de conversación, y vemos que en estos casos los interlocutores no se escuchan entre ellos, dará igual cuántos blogs, wikis o redes sociales se implanten, el resultado es que no se dará una conversación verdadera, ni por supuesto la tan ansiada cultura 2.0.

De esta falta de coherencia tampoco escapamos los consultores. En muchos casos nos dedicamos incansablemente a inventar nuevos modelos y palabros, a veces tan sofisticados como inaplicables en las organizaciones.

Con el tiempo hemos terminado pensando que los destinatarios de nuestra función, el negocio y las personas que integran la organización, compran todo lo que se les vende. A veces una simple anécdota nos devuelve a la realidad, cuando por ejemplo, escuchamos a una persona decir que si en una entrevista de trabajo le hablan de la excelencia en la gestión del talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.

Parece que todos nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, donde tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y si puede ser varias veces al año. El resultado es que muchas de las políticas llevadas a cabo no pasan de ser buenas intenciones, que no se vertebran lo suficiente para poder contrastar su éxito en la organización.

No debemos olvidar que la principal función de RRHH y de su industria auxiliar, es decir las empresas consultoras, es la de poner en marcha políticas que impacten de forma efectiva en el negocio, y en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores. Lo demás es artificio que sólo contribuye a seguir fomentando la figura de los Incas, Aztecas y Mayas.

NUEVAS FUENTES DE TALENTO

16 octubre 2009 1 comentario

Empleador imagenEl talento que buscan las empresas para afrontar el futuro, no se concentra exclusivamente en  las personas que tienen una idea, sino en las que además son capaces de multiplicar el valor de esa idea mediante sinergias y la participación de los demás.

Existe una necesidad continua, casi una obligación, de ser visible y diferenciarse ante los demás. Pero por otro lado, este nuevo talento tiene una gran necesidad de vivir hacia la comunidad, de compartir su existencia, y de reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Las empresas son conscientes de que se enfrentan a un verdadero reto para atraer, identificar y desarrollar este talento, añadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuación diferenciación-inclusión. Se trata por tanto de identificar, diferenciar y apostar por los mejores, y al mismo tiempo desplegar políticas que faciliten que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organización.

Cualquier paso que una empresa quiera dar en este sentido, pasa inevitablemente por revisar y adaptar los atributos que definen su cultura organizacional. Sólo así podrá posicionarse de forma coherente como un empleador capaz de atraer este nuevo talento. Cualquier atajo en este sentido, a lo sumo puede lograr que la organización proyecte al mercado una imagen cercana al mundo 2.0, pero eso no le ayudará a diseñar políticas de gestión de personas consistentes y eficaces.

Esta nueva forma de entender las relaciones profesionales que se dan entre las organizaciones y las personas, de alguna forma está obligando a las empresas a revisar su forma de posicionarse e interactuar con los candidatos, evolucionando desde el modelo tradicional de empleador hacia fórmulas más cercanas al Social Recruitment.

Cambio paradigma

 

A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto los medios sociales, han permitido a medios como Linkedin o Twitter, y a herramientas como TwitterJobSearch, convertirse en nuevas fuentes de talento. A través de ellos las organizaciones pueden acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos a sus intereses y motivaciones.

TwitterJobSearch

 

El estudio que realizó la compañía CareerBuilder a mediados de 2009, concluía que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.

Las organizaciones capaces de entender esta transformación y participar en ella, serán las que sabrán buscar talento con una perspectiva global, sin perder de vista los problemas de escasez de talento local. 

DHL: Diseñando una solución global para el desarrollo del liderazgo

16 septiembre 2009 1 comentario

DHLDeutsche Post World Net llevo a cabo hace 6 años un proceso de fusión de tres de sus compañías subsidiarias, DHL, Danzas y Deutsche Post Euro Express, que dio como resultado la creación de una única marca global llamada DHL.

Este proyecto de integración involucró a más de 150.000 personas en 220 países de los cinco continentes, convirtiéndose en la mayor compañía de logística y transporte urgente del mundo.

Aunque la fusión de las tres compañías aportó beneficios de forma inmediata, también trajo consigo algunos retos organizacionales. Desde la nueva organización, se identificaron tres enfoques diferentes en la gestión del negocio, por lo que fue necesario comenzar a trabajar en un proceso de unificación que permitiera a DHL operar con un único modelo. De esta forma, la compañía inició un programa global de integración para unificar procesos de negocio y asegurar el despliegue de dichos procesos en todo el mundo. Uno de los procesos clave y prioritarios para DHL fue el rediseño de sus modelos para el desarrollo del liderazgo.

La necesidad de una solución online de ámbito global

Para que el nuevo modelo de negocio se integrara y creciera con éxito dentro de la nueva organización, la compañía necesitaba contar con un equipo de directivos y managers que pudieran liderarlo. Sin embargo, el abanico de enfoques, herramientas y sistemas de desarrollo de personas existentes en cada una de las tres compañías fusionadas, planteaba un verdadero problema para desarrollar el liderazgo e identificar de forma clara a los potenciales líderes, dificultando el diseño de políticas de desarrollo del liderazgo coherentes y efectivas.

DHL decidió diseñar un modelo de identificación del talento para el desarrollo del liderazgo basado en un proceso de Feedback 360, adaptado a medida de su diccionario de competencias corporativo y gestionado de forma online.

Este sistema tendría que aportar coherencia para gestionar el talento de sus líderes actuales y potenciales, y además integrarse con otros procesos críticos de gestión de Recursos humanos como:

- Gestión del desempeño
– Talent Reviews
– Programas de desarrollo Senior Leadership

El proceso 360 debería permitir a los managers, pares y colaboradores aportar claves que permitieran ofrecer un feedback a los potenciales líderes sobre su desarrollo personal, e indicadores cuantitativos y cualitativos que permitieran diseñar planes de desarrollo futuros. El componente online de la solución era esencial para que el proceso pudiera ser aplicado de forma eficiente en costes, y con una reducción de los plazos necesarios para cubrir la gran dispersión geográfica de la organización y su volumen de empleados.

DHL decidió acometer el proyecto con Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte metodologías y herramientas de assessment, y en particular las soluciones de Feedback 360.

La personalización del proceso como factor crítico

Puesto que el enfoque del proceso no era trabajar con una solución estándar, sino con un sistema totalmente personalizado a las necesidades de DHL, el primer paso fue la creación de un equipo de trabajo mixto formado por expertos de DHL en desarrollo de personas, y consultores de Cubiks y Grupo ACTUAL. El objetivo era poner en común necesidades, ideas y propuestas dirigidas a definir las especificaciones, procesos, herramientas y entregables del proyecto. Trabajando en diferentes talleres se consiguió crear un espacio de trabajo organizado y fluido donde finalmente se unificaron las conclusiones y los planes de acción.

La nueva solución Feedback 360 debería cumplir con aspectos críticos para DHL:

- Estar adaptada al modelo de competencias de DHL y a los perfiles de competencias de los líderes de éxito en la organización.
– Ser capaz de integrar necesidades de desarrollo individuales con los objetivos de negocio de la organización (nivel macro).
– Permitir la creación de planes de desarrollo individuales que estuvieran completamente adaptados al rol de la persona, a su entorno operacional, y a las necesidades de su responsable de línea (nivel micro).
– Ser homogéneo y coherente para permitir comparativas entre personas y realizar benchmark sobre distintos grupos.
– Asegurar que las personas asuman la responsabilidad sobre su propio desarrollo personal.
– Reducir los tiempos y costes de gestión de las diferentes acciones de desarrollo.

Con la puesta en marcha de la solución, DHL se puso como objetivo conseguir un cambio en comportamientos y actitudes, que traería como resultado una mayor efectividad en el desempeño tanto de los líderes actuales como de los potenciales.

Inicialmente, se seleccionó como colectivo objetivo a ejecutivos, gerentes senior y junior, supervisores y otros profesionales con funciones de responsabilidad. En todos los casos, era necesario que las personas participantes en el proyecto hubieran estado en su puesto al menos 6 meses.

Trabajando con un plan de proyecto perfectamente estructurado, se organizaron talleres de trabajo, entrevistas y cuestionarios con los actores principales. En estos talleres el equipo de proyecto diseñó los aspectos conceptuales del proyecto, así como los perfiles competenciales, con sus comportamientos y niveles. En paralelo, se definieron los aspectos tecnológicos de la solución, tanto de seguridad, como de diseño gráfico. Este punto fue especialmente relevante puesto que se diseñó la imagen gráfica del sistema con un doble objetivo, por un lado tenía que estar completamente integrado con la imagen corporativa de DHL, y a la vez tenía que dotar al proyecto de una identidad propia y exclusiva.

Una vez finalizado el diseño del sistema, DHL seleccionó a un número de personas clave en cada una de las regiones de la organización a los que denominó SuperUsers. Su misión consistía en gestionar todos los aspectos funcionales del nuevo modelo. Este grupo de usuarios estaba compuesto fundamentalmente por gestores de desarrollo de Recursos Humanos, managers y coaches locales. Para asegurar el despliegue del proyecto a lo largo de la organización, se diseñaron programas de formación a nivel mundial para reforzar la metodología utilizada para la evaluación del talento e identificación de potencial, administrar el sistema 360 online y ayudar a los coaches locales a proporcionar feedback a los participantes.

Cada uno de estos pasos ayudó a crear un entorno donde el conocimiento y la responsabilidad sobre el proceso de evaluación y desarrollo, se transferían desde la organización a cada una de las personas involucradas en el proyecto.

Una vez realizado el lanzamiento del proyecto, DHL podía contar con un modelo de identificación de potencial y desarrollo de liderazgo, y con una tecnología que le permitía gestionar un proceso completo de Feedback 360 en menos de 20 días, desde la evaluación 360 online hasta la elaboración automática de los informes y la sesión de feedback. Con el reporte en la mano, la persona tiene los fundamentos de un plan de desarrollo personal para aplicarlo según su propia iniciativa.

Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente

Los managers valoraron de forma muy positiva haber trabajado conjuntamente con los coaches locales antes y después del proceso. Este hecho les permitió clarificar los objetivos, establecer las conclusiones de forma abierta y participativa, y adquirir un mayor compromiso con su desarrollo y con el de sus colaboradores, aspectos que DHL entiende como prioritarios dentro de su modelo de liderazgo.

Los participantes del proceso pudieron interpretar de forma rápida y clara la información contenida en los informes, conociendo de forma precisa las áreas de trabajo en las que se basaba su plan de desarrollo personal.

DHL sentó las bases para lanzar nuevos programas de desarrollo de liderazgo, contando con el aval técnico-científico de las herramientas utilizadas, con una tecnología que permitía un ahorro de costes y tiempos, y con el compromiso del negocio para potenciar el desarrollo de las personas que en un futuro serán los líderes de la organización.

“El proyecto tuvo un alcance enorme, en términos de complejidad técnica y de número de personas implicadas. Para conseguir este gran éxito fue necesario por parte de todos mucha creatividad, innovación, ambición y una gran capacidad de gestión.” Deborah Caphill, DHL Management Development Manager

ACTUAL 2.0

10 septiembre 2009 2 comentarios

Logo actualenblog

En los nueve años de existencia de Grupo ACTUAL, la tecnología ha estado siempre presente en todas las actividades de la compañía. Fuimos pioneros en el diseño de sistemas de evaluación de personas a través de internet. También desarrollamos algunas de las primeras plataformas de reclutamiento y selección online, incorporando las primeras tecnologías móviles existentes en aquellos años. En lo que se refiere a nuestra gestión interna, durante todos estos años hemos venido optimizando nuestros procesos de negocio con el objetivo de llegar a ser una compañía cero papel, absolutamente convencidos de que el uso de internet podía ayudarnos a ser más eficientes.

Es un hecho que el uso y las aplicaciones de internet durante estos últimos años han ido evolucionando, enriqueciendo las posibilidades para interactuar y comunicarnos a través de la web. En nuestro caso, las políticas de comunicación corporativa han venido alternando los medios tradicionales en papel con los soportes digitales, intentando equilibrar nuestros deseos de innovar, con la lenta penetración que las nuevas tecnologías han tenido en el sector de Recursos Humanos, hasta hace no demasiado tiempo.

Con el desarrollo de los medios sociales, muchos departamentos de Recursos Humanos se han lanzado definitivamente a una carrera por tener presencia en la web 2.0, y explotar nuevos canales de comunicación con sus empleados, candidatos y partners de negocio. Medios como Linkedin, Facebook o Twitter, por ejemplo, han servido para entender que hay más formas de encontrar talento y de hacer comunicación desde Recursos Humanos, que las tradicionalmente utilizadas a través de algunos job boards como Infojobs, Infoempleo o Monster.

Aunque en la mayoría de los casos, sigue siendo la propia organización la responsable de liderar estas iniciativas de comunicación 2.0, no es así en el caso de los blogs corporativos, o de los servicios de microblogging como Twitter. Aquí son los empleados, candidatos, clientes y proveedores los que pueden ser actores protagonistas y entrar verdaderamente en una conversación.

En ACTUAL estamos convencidos de que tanto nuestro blog corporativo como nuestra presencia en Twitter, servirán para que las personas puedan divulgar lo que les parezca interesante acerca del trabajo que desempeñan, para compartir con nuestros partners las experiencias vividas en común, para potenciar el feedback de nuestros clientes con el que ofrecer cada vez mejores soluciones y servicios. Y en general, para que todos los que formamos parte de ACTUAL, nuestro equipo, nuestros clientes y nuestros partners, podamos expresar lo que nos apetezca, con una única directriz, el sentido común.

Ya sólo queda invitaros a suscribiros a nuestro blog www.actualenblog.com, y a seguirnos en Twitter, www.twitter.com/grupoACTUAL.

Imagen twitter actual

ATRAER TALENTO, ¿YA NO ESTÁ DE MODA?

Atraer TalentoCuando en 1997, Mckinsey puso de actualidad la expresión “Guerra por el Talento”, trataba de explicar las dificultades que tenían las empresas para atraer a los mejores profesionales del mercado. Aunque aquel análisis se realizó dentro de una coyuntura económica y social muy distinta de la presente, las conclusiones podrían tener prácticamente la misma validez en la estos momentos. Sin embargo, a poco que revisemos las principales publicaciones de management y recursos humanos a lo largo de este año, podríamos deducir que a día de hoy la atracción del talento ya no es un problema para las organizaciones, o que al menos ya no está de moda hablar de ello.

Es cierto que la oferta y la demanda se han equilibrado en lo que respecta a los niveles más básicos de una organización, y eso ha simplificado los procesos de selección y contratación de determinados profesionales con una menor cualificación. Sin embargo, en lo que se refiere a los puestos críticos de una organización, la escasez de talento sigue siendo la misma que hace un año, con el agravante de la crisis económica, que sin duda actúa como una tenaza en la movilidad de los profesionales de unas organizaciones a otras.

Es verdad que la situación económica actual está poniendo contra la pared a muchas organizaciones, cuyo principal objetivo ahora es sobrevivir. Es lícito y no seré yo quien juzgue sus decisiones. Lo que ocurre es que viendo la evolución de algunas organizaciones durante el último año, uno parece estar viendo a un grupo de ballenas varadas en la playa, esperando a que un empujón de financiación, o la ayuda del estado les devuelvan mar adentro. Todos hemos visto por televisión muchos de estos casos de ballenas varadas en la playa, en los que por más empeño que le ponen los voluntarios o las autoridades por llevarlas hacia el mar, desgraciadamente se quedan en la costa.

Por temerario que parezca, ahora es cuando las empresas necesitan contar con los mejores profesionales. Por un lado, identificando a los que ya están dentro, evitando con su salida la descapitalización de la empresa. Y por otro lado, atrayendo a profesionales con verdadero talento y liderazgo, capaces de aportar ideas nuevas que hagan de la dificultad y la escasez una oportunidad.

¿Cómo atraer talento en estos momentos? De la misma forma que se ha venido haciendo, hablando y escribiendo durante estos últimos años de abundancia. Lo único que ha cambiado ahora es la cantidad de profesionales que una organización se puede permitir incorporar. Pero lo que es un hecho, es que las empresas más competitivas están constantemente siguiendo a los mejores profesionales del mercado, independientemente del volumen de vacantes existente en su organización.

Cuando una empresa decide acudir al mercado para cubrir una vacante, en vez de recurrir al reclutamiento interno, casi siempre es por alguno de estos tres motivos:

  • Internamente no cuentan con el talento suficiente debido al volumen de posiciones a cubrir.
  • Internamente no cuentan con el talento adecuado debido a las características específicas del perfil requerido.
  • Estratégicamente o económicamente es más rentable buscar fuera el talento.

Sea cual fuere el motivo por el que una empresa decide buscar fuera, la atracción de los mejores profesionales se sigue sustentando en tres pilares:

  1. Marca de empleador para atraer
  2. Procesos y sistemas para reclutar
  3. Procesos y sistemas para identificar el talento

Marca de empleador para atraer

El objetivo que aquí se persigue es siempre el mismo, posicionarse en el mercado laboral como una organización atractiva para trabajar. Obviamente la forma de acercarse y atraer a los mejores profesionales es la que se adapta a las características de cada momento, promoviendo aquellos aspectos y valores de la organización que en ese momento pueden resultar atractivos para los profesionales del mercado. Un ejemplo es el factor seguridad. Hace tan sólo dos años, la seguridad que pudiera ofrecer una empresa apenas resultaba atractivo para un candidato a la hora de elegir trabajar en dicha organización. Por delante había muchos otros elementos que podían hacer que el candidato estuviera interesado en trabajar en dicha organización. A día de hoy, la seguridad que sea capaz de ofrecer una empresa, es posiblemente uno de los factores más apreciados por cualquier profesional que vaya a trabajar en ella.

Procesos y sistemas para reclutar

El objetivo que persiguen aquí las organizaciones es optimizar el proceso de búsqueda del profesional que mejor se ajuste al puesto, a través de empresas expertas y trabajando con herramientas que agilicen los procesos y que reduzcan los costes administrativos. Aquí es donde las sistemas corporativos de reclutamiento y selección online han conseguido maximizar la relación coste-beneficio, profesionalizando la gestión interna de los procesos de selección, y ofreciendo a la organización acceso directo a las mejores fuentes de reclutamiento, tanto a los portales de empleo tradicionales, como a las redes sociales de última generación.

Procesos y sistemas para identificar el talento

Con respecto a la identificación, el objetivo principal es predecir el futuro desempeño del profesional dentro de la organización, midiendo su ajuste al puesto, identificando sus factores de éxito, las áreas en las que habrá que desarrollarle, descubriendo su potencial, y conociendo sus aspectos de motivación en los que habrá que trabajar en el futuro para fidelizarle.

Existen muchas formas de evaluar el talento de un profesional. El primer aspecto clave es definir qué se entiende por talento en la organización: indicadores de negocio, conocimientos, competencias, habilidades, personalidad, aptitudes, etc. La definición de las variables que vamos a medir en los profesionales va a marcar el objetivo deseado, por tanto un mal diseño de lo que una organización entiende por talento, puede desbaratar todos los esfuerzos anteriores para atraer y reclutar a los mejores.

El segundo paso es elegir las herramientas y los sistemas en los que una organización se apoyará para identificar las variables que componen el talento: assessment center presencial, assessment center online, cuestionarios online, entrevistas, etc. Es fundamental conocer los parámetros que nos van a permitir elegir con la mayor garantía, qué herramientas son más efectivas para las necesidades del proceso. Estos parámetros son entre otros, fiabilidad, validez, consistencia y por supuesto la relación coste-beneficio.

Atendiendo al momento actual, ya no es posible identificar el talento de un profesional de cualquier forma y a cualquier precio. El rigor en el proceso y el coste de su aplicación, se convierten en dos ejes innegociables para las organizaciones. Es aquí donde prácticamente hay que conseguir la cuadratura del círculo, buscando el punto de equilibrio en el que se consigan los mejores indicadores de calidad, a un coste reducido. De nuevo la tecnología permite hoy desarrollar sistemas de assessment online, impensables hace menos de 10 años. En estas herramientas online se trabajan los conceptos de la simulación en el puesto de trabajo, utilizados en las técnicas de assessment center con mayores índices de validez, pero con la ventaja de que el proceso de corrección y gestión de informes es automatizado, con el consiguiente ahorro de costes y tiempo.

En ninguna organización estos tres pilares anteriores se construyen de la noche a la mañana. Se requiere que exista coherencia a lo largo del tiempo en los mensajes que lanzamos como empleadores. Se necesita una gran flexibilidad para desplegar procesos de gestión del reclutamiento ágiles, audaces y adaptados a las necesidades que en cada momento tenga la organización, adelantándonos a los competidores. Por último, debe haberse alcanzado una madurez empresarial para desterrar prácticas de identificación del talento que dificultan la toma de decisiones, para implantar sistemas innovadores y efectivos que identifiquen el talento que tanto esfuerzo nos ha costado atraer.

La situación económica actual tiene una cosa buena, y es que tarde o temprano terminará mejorando. Cuanto más tarde empiecen las empresas a preocuparse de nuevo por la atracción del talento, más tiempo les llevará subirse al tren del cambio de ciclo, si es que para entonces el tren no va completo.

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