Dicen que la envidia es nuestro pecado nacional, pero yo creo que realmente es la contumacia. A pesar de que una buena parte de los niños que hoy están en las escuelas trabajarán en el futuro en profesiones que ahora no somos capaces de imaginar, seguimos empeñados en considerar el mercado productivo actual como el eje director de nuestro sistema educativo.

El ejemplo más claro lo estamos viendo en las nuevas profesiones que están apareciendo alrededor de Internet y las tecnologías. Profesiones como las de expertos en Usabilidad y Ergonomía, desarrolladores del Internet de los Objetos, o el caso de los Coolhunters, nos muestran a personas con capacidad y ganas de construir ellos mismos su propia profesión. Y como estas nuevas profesiones no cuentan aún con formación reglada lo hacen a través del autoaprendizaje, el aprendizaje de los demás y el trabajo en comunidad.

Predecir el futuro pasa primero por entender el presente, y eso implica ayudar a los alumnos que hoy están en las escuelas para que se comporten como no-alumnos,  facilitando su desarrollo en dos competencias clave: la orientación al aprendizaje  y el trabajo en red.

Mientras que la orientación al aprendizaje es la única actitud posible ante la cada vez más rápida caducidad de los conocimientos, el trabajo en red es la mejor forma de que las personas puedan producir y compartir conocimiento, y así transformarlo en experiencias colectivas.

¿Y cómo atraerán y desarrollarán las empresas a estos no-alumnos? En primer lugar entendiendo que vienen con un nuevo cableado mental en forma de nuevas competencias y motivaciones.

Competencias como la orientación al aprendizaje, la inteligencia social, el trabajo en red más allá del networking, la competencia digital, la multidisciplinariedad y las visiones híbridas, el design thinking, el pensamiento crítico y la sensibilidad multicultural.

¿Y qué les motiva en el trabajo? Para empezar, una idea de lo que es un buen trabajo con un significado de centralidad e importancia distinto al que ha tenido para las generaciones anteriores. Citando al profesor José M. Peiró, se puede decir que los jóvenes entienden el trabajo más cerca del hedonismo o la eudaimonía. Por tanto esta idea del trabajo requerirá de nuevas formas de estimular y motivar a los futuros jóvenes profesionales, como bien explicaba aquí Dolors Reig.

En la actualidad los procesos para identificar y desarrollar talento en las organizaciones se basan en los conocimientos, competencias, aptitudes, habilidades, desempeño y potencial. La cuestión es que estos jóvenes proyectan una nueva visión de su desempeño y potencial a través de sus portfolios online, bien sea en blogs, entornos personalizados de aprendizaje, escritorios compartidos, o en las redes sociales. Y entienden que existen otros criterios de valoración, basados tanto en lo que publican y comparten, como en el valor de sus redes. En definitiva incorporan un nuevo criterio para su valoración dentro de las organizaciones, la reputación digital.

La gestión por competencias es posiblemente el menos malo de los modelos de gestión de personas en las organizaciones, puesto que se centra en los comportamientos de las personas en su puesto de trabajo, minimizando la disonancia entre negocio y personas. Pero no habrá otra salida que integrar estas nuevas competencias a través de comportamientos directamente observables, y facilitar que convivan los aspectos de motivación que demanda esta nueva generación con los de generaciones anteriores.

Aún así, no es el único reto que tendrán las grandes organizaciones con respecto a los profesionales del futuro. A pesar de la incertidumbre que se respira en nuestra sociedad, hay cada vez más jóvenes que se animan a convertir sus ideas, pasiones y capacidades en sus propios proyectos profesionales. Y eso es algo bueno, porque mientras no seamos capaces de promover una cultura emprendedora entre nuestros jóvenes, seguiremos dejando la responsabilidad de crear riqueza y progreso en manos de muy pocas empresas.

La imagen es de Cayusa, bajo licencia Creative Commons.

Se dice que en España contamos con más de 40 millones de entrenadores de fútbol, capaces de resolver por sí solos un mundial con la única ayuda de un buen sillón relax y una cerveza.

Algo parecido ocurre cuando hablamos de educación. No hay tertulia televisiva o radiofónica que se precie que no cuente con sus ministrables de educación, pero casi siempre tan cargados de crítica, queja y reproche como escasos de ideas.

Así que uno se siente afortunado cuando tiene la oportunidad de vivir de cerca un debate que pretende transformar la educación desde las ideas y las propuestas, con muchas preguntas y algunas respuestas. Eso es lo que fue el Global Education Forum 2011, un foro de ideas para una revolución educativa.

Y si se habla de revolución educativa, los alumnos cuentan. Por eso los alumnos fueron los primeros protagonistas, compartiendo su proyecto 4education y demostrando que las redes sociales no pueden estar al margen del mundo educativo.

Me gustaron las armas de instrucción masiva que compartió Milton Chen, basta darse una vuelta por el canal Youtube de Edutopia para entender su reivindicación del pensamiento crítico y de una educación basada en proyectos. Esta idea de educación por proyectos me recordó al que sigue siendo uno de los proyectos educativos más disruptivos que conozco, El Proyecto Facebook de Piscitelli.

Descubrí a Sir William Atkinson, quien inundó el GEF con su pasión y el aval de haber convertido uno de los peores centros educativos de Reino Unido, Phoenix High School, en un ejemplo de que no hay nadie que no pueda aprender ni a quien no se le pueda enseñar.

Me quedo con la idea de Tony Wagner de ayudar a los alumnos a aprender por sí mismos, algo que ya pudimos comprobar que funciona, como The hole in the wall de Sugata Mitra.

Lisa Nielsen planteó la necesidad de conectar la vida en la escuela con la vida real, incorporando en el aprendizaje tecnologías a veces prohibidas como los teléfonos móviles. Y es que como dijo Genís Roca en TEDxMoncloa, es paradójico que hoy dispongamos de mejor tecnología en casa que en las organizaciones. Aquí podéis ver el prezi que utilizó Lisa, un ejemplo en sí mismo de innovación educativa.

Por la tarde vivimos un debate muy particular, moderado y a veces acaparado por Eduardo Punset. Fue un lujo ver a Eduardo Serra hablar de la iniciativa Transforma España. A Juan José Nieto y su experiencia viva del IES Julio Verne de Leganés y de la plataforma Mejora tu escuela pública. José Antonio Marina fue quien puso el contrapunto a algunas ideas expuestas durante la mañana, sobre todo las que tenían que ver con la motivación y los aspectos cognitivos. Fue muy estimulante descubrir el proyecto de Javier Roglá, Empieza por educar, que sin pretenderlo deja en evidencia a muchas ocurrencias políticas alrededor de los centros de excelencia y alto rendimiento.

Me hizo mucha ilusión ver al gran José de la Peña al lado de tantos primeros espadas. Pepe nos habló del Movimiento E3 y demostró una vez más que Fundación Telefónica hace más por la reputación de Telefónica que los muchos millones que se gastan en publicidad.

Me lo pasé en grande, en buena parte por culpa de un tal Mago More, un auténtico todoterreno encima de los escenarios. También porque este año desde Grupo ACTUAL tuvimos la oportunidad de colaborar con el GEF. Pero sobre todo porque uno siempre disfruta viendo el éxito de personas tan queridas como el alma mater del GEF Nieves Segovia, Silvia Pradas, Concha Canoyra, Luisa Tristán, Pedro Iglesias y todo el equipazo del SEK.

Los focos se han apagado hasta el año próximo pero como bien dijo Nieves, el #GEF11 no ha terminado, porque el debate continúa en la red…

Quiero terminar aquí una serie de posts que he escrito acerca de los trabajadores del conocimiento y de cómo las organizaciones abordan su desarrollo profesional . Y lo voy a hacer planteando algunas ideas sobre uno de los factores críticos que impactan en el desempeño de este nuevo talento: la colaboración.

No me centraré en los aspectos relativos al liderazgo ni a la cultura organizacional que potencian la colaboración entre las personas, sino en algunos de los procesos y herramientas que generan de forma tangible y efectiva el intercambio de conocimientos y experiencias.

Teniendo como punto de partida una organización que esté abierta a que la información fluya, y en la que se entiende la diferencia entre transacción e interacción, el primer paso será identificar cuáles son las actividades principales que estos profesionales del conocimiento realizan en su día a día. Actividades relacionadas con la generación de nuevas ideas, la interacción con otras personas, el intercambio de conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. 

Como ejemplo podemos trabajar con tareas como las enumeradas a continuación, las cuales son claramente transversales a las funciones y competencias que puedan aparecer en la descripción de un puesto de trabajo concreto:

• Identificar, analizar y sintetizar necesidades, a partir del conocimiento propio y el de otras personas.
• Establecer de forma colaborativa objetivos y responsabilidades.
• Investigar, clasificar y procesar información para transformarla en conocimiento.
• Facilitar la conversación, la reflexión y el aprendizaje como medios para aportar soluciones.
• Aprovechar el conocimiento y las experiencias de otras personas.
• Producir y compartir conocimiento.
• Resolver problemas y tomar decisiones aprovechando el trabajo en red y con autonomía.
• Presentar y compartir soluciones y acuerdos.
• Analizar, evaluar y compartir resultados. Transformarlos en experiencias colectivas.

Este trabajo colaborativo puede tener diferentes formas de organizarse en función de las necesidades existentes y de los objetivos que se persigan, pero en todos los casos subyace la idea de organización en red.

Si ponemos el foco en el aprendizaje, se pueden poner en marcha comunidades de práctica, formadas por personas que comparten necesidades, intereses, conocimiento y experiencias, más allá de sus áreas de responsabilidad. Estas comunidades están basadas en la confianza entre las personas que la conforman y no existe una coordinación desde el exterior.

Cuando el trabajo está más orientado hacia un proyecto en el que se debe dar respuesta a una necesidad o resolver un problema, además de las comunidades de práctica se necesita contar con equipos de trabajo en red en los que exista una definición más clara de objetivos y actividades. En esta forma de organización en red existe una diferenciación mayor de roles y responsabilidades con las que asegurar la consecución de los objetivos, además de minimizar las ineficiencias y la duplicación de esfuerzos.

En lo que se refiere a las herramientas que facilitan la dinamización de entornos colaborativos, la infraestructura tecnológica juega un papel muy importante. Pero no de la misma forma que en los sistemas de gestión corporativos tradicionales, donde la organización es quien pone la tecnología a disposición de los empleados para que estos se comporten como usuarios consumidores. Aquí la tecnología será un facilitador excelente para que las personas vayan construyendo sus entornos de colaboración a medida de sus objetivos, necesidades e intereses.

Un comunidad online se sustenta en una plataforma tecnológica abierta que facilita e impulsa procesos como los siguientes:

• Entornos de trabajo compartido con un enfoque wiki, donde los contenidos pueden ser editados por los miembros.
• Difusión de contenidos mediante su integración en herramientas web externas.
• Compartición de archivos. Coauthoring de documentos donde podremos ver en tiempo real lo que está escribiendo otra persona. Utilización de hashtags para clasificar y acceder a la información.
• Gestión de tareas compartidas en tiempo real.
• Realización de presentaciones remotas mediante el uso de herramientas de webconference.
• Utilización de Feeds RSS para desplegar un mismo contenido a muchos sitios y acceder en tiempo real a la actualización de contenidos publicados por otras personas.
• Puesta en marcha de blogs para compartir conocimiento y experiencias.
• Comunicación síncrona a través herramientas de mensajería instantánea y microblogging. Minimización del uso del e-mail, donde en muchos casos queda reducido a un sistema de avisos.
• Accesibilidad desde dispositivos móviles.

Para cada una de estos procesos existen diferentes opciones de herramientas tecnológicas. En la red se pueden encontrar magníficas referencias como por ejemplo las de el caparazón, ReadWriteWeb o wwwhat’s new.

Muchas organizaciones entendieron en su día que invertir en determinados beneficios sociales de los trabajadores podía impactar positivamente en el clima laboral y conseguir fidelizar talento. Quizás sea el momento de plantearse cuáles serán los criterios por los que los trabajadores del conocimiento elegirán dónde, cuándo, cómo y con quién quieren trabajar.

Sólo en Europa, la UE maneja previsiones en las que hasta 2020 podrían crearse alrededor de 17 millones de puestos de trabajo relacionados con actividades altamente cualificadas. Las organizaciones que apuesten por la innovación y la productividad tendrán que entender que este nuevo talento elegirá sus proyectos en la medida que faciliten su desarrollo profesional y personal, y donde la tecnología no sólo sirva para soportar procesos sino para aprender, compartir conocimiento y potenciar la colaboración.

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.

Hagamos un ejercicio de reflexión e intentemos recordar los cambios más importantes ocurridos en el último siglo acerca de la forma en que cada uno de nosotros interactuamos con el entorno que nos rodea. Seguramente, destacaremos la evolución que hemos vivido en cómo nos comunicamos con los demás, o los espacios que hemos conquistado para organizarnos socialmente, o bien la forma en la que nos desempeñamos y desarrollamos profesionalmente.

Muchos de esos cambios, incluso los que más envergadura e impacto tuvieron en nuestra sociedad, realmente requirieron muy poco de la mayoría de nosotros, apenas un esfuerzo para cambiar algunos de nuestros hábitos y adaptarnos. Es el caso, por ejemplo, de la comunicación a través del correo postal y su evolución al e-mail, de la llegada de los ordenadores al entorno empresarial y doméstico, o de la aparición y el desarrollo de Internet.

¿Alguno de esos cambios estuvo originado por la aparición de nuevos valores? Parece claro que no, la revolución que significó en nuestras vidas tuvo un eje principal: el progreso tecnológico. El hecho es que a pesar de vivir en una época de cambio permanente, no es frecuente encontrar hitos relevantes en los que una revolución tecnológica haya sido provocada por la transformación de algunos de nuestros valores.

Volvamos al presente y pongamos la atención en la revolución que estamos viviendo actualmente entorno al concepto 2.0. Ante un primer análisis superficial, podemos pensar que se trata de una evolución tecnológica natural a partir del hito que supuso Internet en su día. Incluso podemos sentirnos tentados a pensar que el concepto 2.0 viene propiciado por la aparición de nuevas herramientas, nuevos lenguajes de programación y por el diseño de máquinas con una mayor capacidad de computación.

Siguiendo este razonamiento, al igual que ocurrió con la aparición del email o del ordenador, para desenvolvernos en este entorno 2.0, no necesitaríamos más que cambiar algunos de nuestros hábitos.

Quién realmente tenga esta percepción, es muy probable que todavía no haya entendido bien lo que está ocurriendo en este sentido. El cambio que se está produciendo a través de los medios sociales trasciende la tecnología, y parte de la necesidad de cambiar algunos de los valores que tenemos establecidos, y en muchos casos ya amortizados.

En el contexto empresarial, el punto de partida es aun anterior. Exceptuando a las tecnologías, tanto los procesos, como las estructuras, los estilos de liderazgo, las creencias, los valores y el resto de atributos culturales, siguen anclados en modelos de éxito que han funcionado y que indudablemente aún pueden tener un cierto recorrido.

Sin embargo, es fácil ver cómo ya aparecen algunas fisuras en muchos de los paradigmas del management actual, provocadas tanto por el cambio de ciclo económico que vivimos, como por la presión natural que ejercen las nuevas generaciones.

Las personas que necesitan las organizaciones para afrontar su futuro, ya no son exclusivamente aquellas que tienen ideas, o que saben cómo desarrollarlas, sino las que además son capaces de multiplicar el valor de esas ideas mediante la participación y colaboración de los demás.

Estas personas demuestran tener una necesidad continua de ser visibles y diferenciarse ante el resto. Pero por otro lado, muestran una gran necesidad de pertenecer a un grupo, compartir su existencia y reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Este escenario dicotómico supone un auténtico reto para las organizaciones en la gestión de su capital humano, ya que incorpora nuevas variables a la ya de por sí compleja ecuación diferenciación-inclusión. Por un lado, deben identificar, diferenciar e impulsar a los mejores profesionales. Pero también necesitan poner en marcha políticas de inclusión para promover que cualquier persona se sienta involucrada activamente en su organización.

Este reto va a ser muy difícil de resolver para las organizaciones sustentadas en modelos tradicionales, en los que las estructuras excesivamente jerarquizadas y los centros de poder dificultan la diferenciación y la colaboración. Se hace necesario evolucionar hacia una visión del management que fomente la participación, la contribución, la transparencia, y más orientado a la productividad. Donde la innovación pase de ser un proceso departamental a ser un proceso compartido y enriquecido por las personas de la organización.

En definitiva, superar este reto pasa por mirar al futuro sin desprenderse necesariamente de modelos ya existentes y necesarios. No se trata de perseguir una ruptura, sino una evolución hacia un management 2.0, que bien podríamos denominar Net Management.

Claves del Net Management

Atraer talento. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de que su posicionamiento como empleadores pasa inevitablemente por ampliar su presencia actual en canales tradicionales como los portales de empleo, adentrándose en los medios sociales. Este proceso requiere en primer lugar, coherencia. Aquí la marca de empleador deja paso a un concepto mucho más exigente: la reputación.

La comunicación entre empresa y candidato pasa de ser un conjunto de mensajes controlados y restringidos, a una especie de conversación, donde la empresa conversa con los candidatos no sólo cuando existe la necesidad de cubrir una vacante, sino que lo hace de forma espontánea. La comunicación aquí es multidireccional, puesto que la empresa conversa con el candidato, pero un candidato también lo hace con otros.

Redes sociales como Linkedin o Twitter, permiten a las empresas anticiparse a sus necesidades, identificando personas con talento y conociendo sus intereses y motivaciones, antes incluso de ser consideradas como candidatas.

Evaluar y Desarrollar. Tras varios años de agotar políticas de formación y desarrollo entendidas como “café para todos”, es necesario desarrollar a las personas a través de cuatro ejes: la evaluación, el autodesarrollo, el aprendizaje informal y la productividad.

La evaluación de personas, entendida como un proceso inicial de diagnóstico en el que poder valorar los factores de éxito de las personas y sus áreas a desarrollar. Y entendida también como un proceso para contrastar el avance del desarrollo de las personas.

El autodesarrollo, como palanca que establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización.

El aprendizaje informal, entendido como una plataforma para acceder a los conocimientos y a las mejores prácticas dentro y fuera de la organización. Estructurando procesos de aprendizaje continuo, más allá del aula y el formador, potenciando el aprendizaje en el puesto de trabajo, la creación de comunidades de práctica, y creando espacios para el intercambio de flujos de conocimiento. El objetivo es interiorizar que el aprendizaje está en cualquier momento y en cualquier lugar.

Puede llevar a error pensar que este es un proceso informal. Igualmente podemos caer en la trampa de querer armar este proceso únicamente con herramientas como blogs, wikis, o redes sociales. El éxito de este modelo dependerá principalmente de la estrategia que tenga la organización para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los demás.

Por último, la productividad. Los beneficios del desarrollo profesional para las personas, trascienden la mejora de su desempeño en el puesto de trabajo para impactar en su propio desarrollo personal. Los beneficios para la organización están directamente relacionados con la productividad de sus empleados. Por tanto, la organización debe asegurarse de que cualquier acción de desarrollo impacta en una mejora del desempeño de la persona, que es el camino más corto hacia  una mejora de la productividad.

Liderazgo. Posiblemente este sea uno de los conceptos que más tiempo tardará en evolucionar hacia un modelo Net Management. Las organizaciones son jerárquicas porque de alguna forma una estructura piramidal aporta seguridad, y en la mayoría de los casos la seguridad es un valor innegociable.

Sin embargo, sí es viable que una organización pueda complementar sus estructuras jerárquicas con un modelo de relaciones donde se ponga el foco en el valor que aportan las personas, donde se generen procesos abiertos de colaboración, en el que se impulse el net working como un verdadero trabajo en red. Y por supuesto, con un estilo diferente de gestionar personas, más colaborativo, orientado al aprendizaje continuo, y con la responsabilidad de identificar y desarrollar a los líderes del futuro.

Mientras que los que serán los futuros líderes de las organizaciones no ven el concepto 2.0 como tecnología ni innovación, sino como una forma natural de concebir su trabajo y las relaciones con su entorno, muchas de las personas que a día de hoy tienen la responsabilidad de liderar el cambio en sus organizaciones, perciben el management 2.0 como una red social en la que poder hacer networking. Ya hemos visto aquí que eso está muy lejos de hacer Net Working, entendido como la organización del trabajo en red.

Y tú, ¿quieres hacer Networking o Net Working?

Artículo original publicado en APD

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato.  En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.

Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.

En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.

Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.

La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.

Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.

En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.

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No descubro nada nuevo si digo que ser vendedor en España es algo que todavía no está bien entendido. En muchas ocasiones la sociedad percibe al profesional de la venta como alguien que se dedica a vender por no tener un “oficio” concreto, o por no tener una formación con suficiente especialización.

Por otro lado, nadie duda de que estos profesionales son los responsables de generar y mantener los ingresos de una compañía. Y si esto es así, ¿a qué se debe esta percepción tan poco generosa con los comerciales?

Reflexionemos sobre los aspectos clave que definen a un buen vendedor. En primer lugar, debe conocer bien aquello que vende, y además utilizar las técnicas que le ayudarán a venderlo. Es decir, hablamos de conocimientos.

Como cualquier profesional, debe contar con ciertas capacidades relacionadas con el razonamiento, ya sea para comprender textos, para resolver problemas numéricos, o para hacer deducciones a partir de determinadas situaciones. Por tanto, un buen vendedor también debe tener aptitudes.

En lo que respecta a sus habilidades y competencias, es evidente que hay algunas variables críticas que impactan de forma determinante en el éxito de la venta. Hablamos principalmente de orientación al cliente, orientación al resultado, networking, visión de negocio, negociación y habilidades sociales ligadas a la inteligencia emocional.

Por supuesto, tenemos que hablar de unos principios éticos, fundamentales para el desempeño de su profesión. Durante los últimos años estos principios parecían relegados a un segundo plano, y no sólo en los vendedores. Los principios éticos son inherentes a cualquier dedicación profesional, y exigibles en un ejecutivo, ingeniero, vendedor o fontanero.

Por último, no podemos olvidarnos de aquellos aspectos que impulsan a un profesional a vender, es decir sus motivaciones. Precisamente en los momentos actuales, en los que la necesidad obliga a muchas personas a desempeñarse en cualquier función, es crítico conocer qué aspectos motivan a una persona a vender.

Más allá de los estereotipos y percepciones que podamos tener sobre la figura del comercial, serán sus conocimientos, aptitudes, competencias, motivaciones y su ética, los que determinarán su éxito profesional.

¿A que ahora no es tan difícil identificar a los buenos vendedores?

Hace un tiempo escribí un artículo en el que reflexionaba sobre la diferencia de percepciones que existe en muchas organizaciones acerca de la función de Recursos Humanos. Me apetecía revisarlo para ver cómo algunas de las nuevas tendencias en gestión de personas, dirigidas a construir organizaciones 2.0, están todavía lejos de unificar esas percepciones.

Cada día son más los departamentos de RRHH que han decidido poner en marcha políticas para facilitar en sus organizaciones el despliegue de una cultura 2.0, persiguiendo multiplicar su talento a través de la colaboración y la participación. Sin embargo, todavía son muchas las personas que siguen pensando que en sus empresas la única gestión del talento es la del modelo de los Incas, Aztecas y Mayas. Los empleados Incas, que son muy trabajadores, están todo el día INCAndo codos. Los empleados Aztecas, que son los que aparecen por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás AZTECArgo de esto y de aquello. Y los empleados Mayas,  que llegan al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿MAYAmao alguien?

¿Las razones de esta disonancia? Seguramente varias, pero la principal es la falta de coherencia entre algunos mensajes y hechos. En muchas organizaciones es fácilmente visible esta diferencia de percepciones, basta adentrarse en algunos de los foros creados por los trabajadores de una empresa, y por otro lado leer algunas de las principales publicaciones de Management o Recursos Humanos.

Si tenemos claro que uno de los elementos que definen a una empresa 2.0 es el concepto de conversación, y vemos que en estos casos los interlocutores no se escuchan entre ellos, dará igual cuántos blogs, wikis o redes sociales se implanten, el resultado es que no se dará una conversación verdadera, ni por supuesto la tan ansiada cultura 2.0.

De esta falta de coherencia tampoco escapamos los consultores. En muchos casos nos dedicamos incansablemente a inventar nuevos modelos y palabros, a veces tan sofisticados como inaplicables en las organizaciones.

Con el tiempo hemos terminado pensando que los destinatarios de nuestra función, el negocio y las personas que integran la organización, compran todo lo que se les vende. A veces una simple anécdota nos devuelve a la realidad, cuando por ejemplo, escuchamos a una persona decir que si en una entrevista de trabajo le hablan de la excelencia en la gestión del talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.

Parece que todos nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, donde tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y si puede ser varias veces al año. El resultado es que muchas de las políticas llevadas a cabo no pasan de ser buenas intenciones, que no se vertebran lo suficiente para poder contrastar su éxito en la organización.

No debemos olvidar que la principal función de RRHH y de su industria auxiliar, es decir las empresas consultoras, es la de poner en marcha políticas que impacten de forma efectiva en el negocio, y en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores. Lo demás es artificio que sólo contribuye a seguir fomentando la figura de los Incas, Aztecas y Mayas.

El talento que buscan las empresas para afrontar el futuro, no se concentra exclusivamente en  las personas que tienen una idea, sino en las que además son capaces de multiplicar el valor de esa idea mediante sinergias y la participación de los demás.

Existe una necesidad continua, casi una obligación, de ser visible y diferenciarse ante los demás. Pero por otro lado, este nuevo talento tiene una gran necesidad de vivir hacia la comunidad, de compartir su existencia, y de reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Las empresas son conscientes de que se enfrentan a un verdadero reto para atraer, identificar y desarrollar este talento, añadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuación diferenciación-inclusión. Se trata por tanto de identificar, diferenciar y apostar por los mejores, y al mismo tiempo desplegar políticas que faciliten que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organización.

Cualquier paso que una empresa quiera dar en este sentido, pasa inevitablemente por revisar y adaptar los atributos que definen su cultura organizacional. Sólo así podrá posicionarse de forma coherente como un empleador capaz de atraer este nuevo talento. Cualquier atajo en este sentido, a lo sumo puede lograr que la organización proyecte al mercado una imagen cercana al mundo 2.0, pero eso no le ayudará a diseñar políticas de gestión de personas consistentes y eficaces.

Esta nueva forma de entender las relaciones profesionales que se dan entre las organizaciones y las personas, de alguna forma está obligando a las empresas a revisar su forma de posicionarse e interactuar con los candidatos, evolucionando desde el modelo tradicional de empleador hacia fórmulas más cercanas al Social Recruitment.

A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto los medios sociales, han permitido a medios como Linkedin o Twitter, y a herramientas como TwitterJobSearch, convertirse en nuevas fuentes de talento. A través de ellos las organizaciones pueden acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos a sus intereses y motivaciones.

El estudio que realizó la compañía CareerBuilder a mediados de 2009, concluía que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.

Las organizaciones capaces de entender esta transformación y participar en ella, serán las que sabrán buscar talento con una perspectiva global, sin perder de vista los problemas de escasez de talento local. 

Cuando en 1997, Mckinsey puso de actualidad la expresión “Guerra por el Talento”, trataba de explicar las dificultades que tenían las empresas para atraer a los mejores profesionales del mercado. Aunque aquel análisis se realizó dentro de una coyuntura económica y social muy distinta de la presente, las conclusiones podrían tener prácticamente la misma validez en la estos momentos. Sin embargo, a poco que revisemos las principales publicaciones de management y recursos humanos a lo largo de este año, podríamos deducir que a día de hoy la atracción del talento ya no es un problema para las organizaciones, o que al menos ya no está de moda hablar de ello.

Es cierto que la oferta y la demanda se han equilibrado en lo que respecta a los niveles más básicos de una organización, y eso ha simplificado los procesos de selección y contratación de determinados profesionales con una menor cualificación. Sin embargo, en lo que se refiere a los puestos críticos de una organización, la escasez de talento sigue siendo la misma que hace un año, con el agravante de la crisis económica, que sin duda actúa como una tenaza en la movilidad de los profesionales de unas organizaciones a otras.

Es verdad que la situación económica actual está poniendo contra la pared a muchas organizaciones, cuyo principal objetivo ahora es sobrevivir. Es lícito y no seré yo quien juzgue sus decisiones. Lo que ocurre es que viendo la evolución de algunas organizaciones durante el último año, uno parece estar viendo a un grupo de ballenas varadas en la playa, esperando a que un empujón de financiación, o la ayuda del estado les devuelvan mar adentro. Todos hemos visto por televisión muchos de estos casos de ballenas varadas en la playa, en los que por más empeño que le ponen los voluntarios o las autoridades por llevarlas hacia el mar, desgraciadamente se quedan en la costa.

Por temerario que parezca, ahora es cuando las empresas necesitan contar con los mejores profesionales. Por un lado, identificando a los que ya están dentro, evitando con su salida la descapitalización de la empresa. Y por otro lado, atrayendo a profesionales con verdadero talento y liderazgo, capaces de aportar ideas nuevas que hagan de la dificultad y la escasez una oportunidad.

¿Cómo atraer talento en estos momentos? De la misma forma que se ha venido haciendo, hablando y escribiendo durante estos últimos años de abundancia. Lo único que ha cambiado ahora es la cantidad de profesionales que una organización se puede permitir incorporar. Pero lo que es un hecho, es que las empresas más competitivas están constantemente siguiendo a los mejores profesionales del mercado, independientemente del volumen de vacantes existente en su organización.

Cuando una empresa decide acudir al mercado para cubrir una vacante, en vez de recurrir al reclutamiento interno, casi siempre es por alguno de estos tres motivos:

• Internamente no cuentan con el talento suficiente debido al volumen de posiciones a cubrir.
• Internamente no cuentan con el talento adecuado debido a las características específicas del perfil requerido.
• Estratégicamente o económicamente es más rentable buscar fuera el talento.

Sea cual fuere el motivo por el que una empresa decide buscar fuera, la atracción de los mejores profesionales se sigue sustentando en tres pilares:

1. Marca de empleador para atraer
2. Procesos y sistemas para reclutar
3. Procesos y sistemas para identificar el talento

Marca de empleador para atraer

El objetivo que aquí se persigue es siempre el mismo, posicionarse en el mercado laboral como una organización atractiva para trabajar. Obviamente la forma de acercarse y atraer a los mejores profesionales es la que se adapta a las características de cada momento, promoviendo aquellos aspectos y valores de la organización que en ese momento pueden resultar atractivos para los profesionales del mercado. Un ejemplo es el factor seguridad. Hace tan sólo dos años, la seguridad que pudiera ofrecer una empresa apenas resultaba atractivo para un candidato a la hora de elegir trabajar en dicha organización. Por delante había muchos otros elementos que podían hacer que el candidato estuviera interesado en trabajar en dicha organización. A día de hoy, la seguridad que sea capaz de ofrecer una empresa, es posiblemente uno de los factores más apreciados por cualquier profesional que vaya a trabajar en ella.

Procesos y sistemas para reclutar

El objetivo que persiguen aquí las organizaciones es optimizar el proceso de búsqueda del profesional que mejor se ajuste al puesto, a través de empresas expertas y trabajando con herramientas que agilicen los procesos y que reduzcan los costes administrativos. Aquí es donde las sistemas corporativos de reclutamiento y selección online han conseguido maximizar la relación coste-beneficio, profesionalizando la gestión interna de los procesos de selección, y ofreciendo a la organización acceso directo a las mejores fuentes de reclutamiento, tanto a los portales de empleo tradicionales, como a las redes sociales de última generación.

Procesos y sistemas para identificar el talento

Con respecto a la identificación, el objetivo principal es predecir el futuro desempeño del profesional dentro de la organización, midiendo su ajuste al puesto, identificando sus factores de éxito, las áreas en las que habrá que desarrollarle, descubriendo su potencial, y conociendo sus aspectos de motivación en los que habrá que trabajar en el futuro para fidelizarle.

Existen muchas formas de evaluar el talento de un profesional. El primer aspecto clave es definir qué se entiende por talento en la organización: indicadores de negocio, conocimientos, competencias, habilidades, personalidad, aptitudes, etc. La definición de las variables que vamos a medir en los profesionales va a marcar el objetivo deseado, por tanto un mal diseño de lo que una organización entiende por talento, puede desbaratar todos los esfuerzos anteriores para atraer y reclutar a los mejores.

El segundo paso es elegir las herramientas y los sistemas en los que una organización se apoyará para identificar las variables que componen el talento: assessment center presencial, assessment center online, cuestionarios online, entrevistas, etc. Es fundamental conocer los parámetros que nos van a permitir elegir con la mayor garantía, qué herramientas son más efectivas para las necesidades del proceso. Estos parámetros son entre otros, fiabilidad, validez, consistencia y por supuesto la relación coste-beneficio.

Atendiendo al momento actual, ya no es posible identificar el talento de un profesional de cualquier forma y a cualquier precio. El rigor en el proceso y el coste de su aplicación, se convierten en dos ejes innegociables para las organizaciones. Es aquí donde prácticamente hay que conseguir la cuadratura del círculo, buscando el punto de equilibrio en el que se consigan los mejores indicadores de calidad, a un coste reducido. De nuevo la tecnología permite hoy desarrollar sistemas de assessment online, impensables hace menos de 10 años. En estas herramientas online se trabajan los conceptos de la simulación en el puesto de trabajo, utilizados en las técnicas de assessment center con mayores índices de validez, pero con la ventaja de que el proceso de corrección y gestión de informes es automatizado, con el consiguiente ahorro de costes y tiempo.

En ninguna organización estos tres pilares anteriores se construyen de la noche a la mañana. Se requiere que exista coherencia a lo largo del tiempo en los mensajes que lanzamos como empleadores. Se necesita una gran flexibilidad para desplegar procesos de gestión del reclutamiento ágiles, audaces y adaptados a las necesidades que en cada momento tenga la organización, adelantándonos a los competidores. Por último, debe haberse alcanzado una madurez empresarial para desterrar prácticas de identificación del talento que dificultan la toma de decisiones, para implantar sistemas innovadores y efectivos que identifiquen el talento que tanto esfuerzo nos ha costado atraer.

La situación económica actual tiene una cosa buena, y es que tarde o temprano terminará mejorando. Cuanto más tarde empiecen las empresas a preocuparse de nuevo por la atracción del talento, más tiempo les llevará subirse al tren del cambio de ciclo, si es que para entonces el tren no va completo.