Hace unos días conversaba con un directivo de RRHH sobre si en España existen verdaderas prácticas de reclutamiento 2.0 en las empresas. Porque si atendemos a la cantidad de eventos, artículos, notas de prensa y libros que circulan por los mentideros del management, podríamos pensar que vivimos en un estado permanente de casos de éxito.

Es tentador pensar que por el hecho de tener presencia en Linkedin, Facebook, Twitter y Youtube las empresas van a poder encontrar el talento que necesitan. Y esta tentación es comprensible, en las redes sociales las empresas pueden acceder a un gran banco de candidatos, pueden vender su marca, y todo ello pueden hacerlo incluso gratis.

Pero hablemos claro, eso no es más que hacer lo mismo que hacíamos antes en Infojobs pero ahora utilizando canales supuestamente más cool. El fin de reclutar en las redes sociales es el mismo que el del reclutamiento tradicional, identificar a la persona que mejor se ajuste al puesto. Lo que cambia es el medio, y es justo aquí donde nos confundimos. El medio no son las redes sociales sino una nueva actitud para participar en las redes, conversando con los candidatos, creando comunidad con ellos. En definitiva, haciendo más community y menos branding.

¿Y cómo se hace todo esto? Mejor dicho ¿quién hace todo esto? Hasta ahora eran los departamentos de selección los que gestionaban los procesos, acudiendo allí donde hubiera candidatos: portales de empleo, universidades, escuelas de negocio, o empresas de selección, por ejemplo. Pero cuando hablamos de encontrar candidatos en las redes sociales esto ya no está tan claro, porque aquí nuestra relación con ellos se basa en la conversación que seamos capaces de mantener.

Para entender mejor esa cosa llamada conversación pensemos por ejemplo en Linkedin. En esta red social la poca conversación que hay se da en los grupos. Allí es donde los profesionales comparten entre ellos conocimiento y experiencias sobre sus áreas de interés. Ahora tratemos de imaginar la conversación que puede haber en Linkedin entre un técnico de selección y un candidato con un perfil de ingeniero especializado en auditoría energética en la edificación. Seguramente la misma conversación que hay en un ascensor.

Por eso para hablar de reclutamiento 2.0 es necesario el apoyo del negocio, facilitando a los profesionales de la organización participar en las redes sociales. Porque la conversación de un experto de nuestra organización en un grupo de Linkedin puede llegar a ser más efectiva con un candidato que todos los paquetes premium que contratemos.

Uno de los mayores beneficios del reclutamiento 2.0 es la llegada al candidato pasivo, talento que se compromete cada vez más con el proyecto y menos con la marca. Si queremos aprovechar las redes sociales para atraer a los mejores, tendremos que saber explicar el proyecto que les podemos llegar a ofrecer. Y para eso no hay mejor práctica en reclutamiento 2.0 que aquella que facilita la colaboración entre técnicos de selección y expertos del negocio para conversar con los candidatos en la red.

Recientemente @m_angelmendez escribía en El País sobre el uso de las redes sociales en las empresas. Me llamó la atención ver los datos que aportaba Karpesky Labs: el 76% de las grandes compañías en España impide a sus empleados acceder a las redes sociales en la oficina. Con estos números me cuesta creer que en España existan tantas buenas prácticas en reclutamiento 2.0. Y es que cuando aún hay tantas empresas que piensan que conversar en las redes sociales es una cuestión del community manager, ¿cómo atreverse a pensar que el reclutamiento 2.0 es una responsabilidad que va más allá del departamento de selección?

La imagen es de ardenswayoflife, bajo licencia Creative Commons.

Dicen que la envidia es nuestro pecado nacional, pero yo creo que realmente es la contumacia. A pesar de que una buena parte de los niños que hoy están en las escuelas trabajarán en el futuro en profesiones que ahora no somos capaces de imaginar, seguimos empeñados en considerar el mercado productivo actual como el eje director de nuestro sistema educativo.

El ejemplo más claro lo estamos viendo en las nuevas profesiones que están apareciendo alrededor de Internet y las tecnologías. Profesiones como las de expertos en Usabilidad y Ergonomía, desarrolladores del Internet de los Objetos, o el caso de los Coolhunters, nos muestran a personas con capacidad y ganas de construir ellos mismos su propia profesión. Y como estas nuevas profesiones no cuentan aún con formación reglada lo hacen a través del autoaprendizaje, el aprendizaje de los demás y el trabajo en comunidad.

Predecir el futuro pasa primero por entender el presente, y eso implica ayudar a los alumnos que hoy están en las escuelas para que se comporten como no-alumnos,  facilitando su desarrollo en dos competencias clave: la orientación al aprendizaje  y el trabajo en red.

Mientras que la orientación al aprendizaje es la única actitud posible ante la cada vez más rápida caducidad de los conocimientos, el trabajo en red es la mejor forma de que las personas puedan producir y compartir conocimiento, y así transformarlo en experiencias colectivas.

¿Y cómo atraerán y desarrollarán las empresas a estos no-alumnos? En primer lugar entendiendo que vienen con un nuevo cableado mental en forma de nuevas competencias y motivaciones.

Competencias como la orientación al aprendizaje, la inteligencia social, el trabajo en red más allá del networking, la competencia digital, la multidisciplinariedad y las visiones híbridas, el design thinking, el pensamiento crítico y la sensibilidad multicultural.

¿Y qué les motiva en el trabajo? Para empezar, una idea de lo que es un buen trabajo con un significado de centralidad e importancia distinto al que ha tenido para las generaciones anteriores. Citando al profesor José M. Peiró, se puede decir que los jóvenes entienden el trabajo más cerca del hedonismo o la eudaimonía. Por tanto esta idea del trabajo requerirá de nuevas formas de estimular y motivar a los futuros jóvenes profesionales, como bien explicaba aquí Dolors Reig.

En la actualidad los procesos para identificar y desarrollar talento en las organizaciones se basan en los conocimientos, competencias, aptitudes, habilidades, desempeño y potencial. La cuestión es que estos jóvenes proyectan una nueva visión de su desempeño y potencial a través de sus portfolios online, bien sea en blogs, entornos personalizados de aprendizaje, escritorios compartidos, o en las redes sociales. Y entienden que existen otros criterios de valoración, basados tanto en lo que publican y comparten, como en el valor de sus redes. En definitiva incorporan un nuevo criterio para su valoración dentro de las organizaciones, la reputación digital.

La gestión por competencias es posiblemente el menos malo de los modelos de gestión de personas en las organizaciones, puesto que se centra en los comportamientos de las personas en su puesto de trabajo, minimizando la disonancia entre negocio y personas. Pero no habrá otra salida que integrar estas nuevas competencias a través de comportamientos directamente observables, y facilitar que convivan los aspectos de motivación que demanda esta nueva generación con los de generaciones anteriores.

Aún así, no es el único reto que tendrán las grandes organizaciones con respecto a los profesionales del futuro. A pesar de la incertidumbre que se respira en nuestra sociedad, hay cada vez más jóvenes que se animan a convertir sus ideas, pasiones y capacidades en sus propios proyectos profesionales. Y eso es algo bueno, porque mientras no seamos capaces de promover una cultura emprendedora entre nuestros jóvenes, seguiremos dejando la responsabilidad de crear riqueza y progreso en manos de muy pocas empresas.

La imagen es de Cayusa, bajo licencia Creative Commons.

Hace algunas semanas empecé a poner una atención especial a las diferentes formas en que percibimos internet en general y las redes sociales en particular.

Además de los debates tan polarizados que en las últimas semanas se han generado alrededor de la llamada Ley Sinde, he podido encontrar puntos de vista para todos los gustos. Por citar algunos ejemplos, están los de algunos expertos sobradamente reconocidos en la materia, medios, celebrities, y más recientemente la Conferencia Episcopal. Por supuesto que mi intención aquí no es entrar a valorar sus opiniones, que para eso son suyas.

Durante toda nuestra vida hemos convivido con medios en los que las posibilidades de personalización eran y son prácticamente nulas. Medios en los que la participación casi siempre viene en forma de placebo que nos administran para atraer más audiencia. Todavía nos sigue pareciendo normal escuchar cosas como ¿qué ponen hoy en la tele?, ¿qué película estrenan este fin de semana?, ¿qué dicen hoy los periódicos? En nuestra relación con estos medios hemos aprendido a poco más que a consumir, a consumir en bloque.

Por eso cuando nos acercamos a las redes sociales nos gusta hacerlo con nuestra visión de consumidores en bloque, viéndolas como algo monolítico, como un medio más que nos va a facilitar información, música o películas, pero en este caso a través de un ordenador. Y de la misma forma que hacemos con otros medios, evidenciamos nuestro afán por monopolizar su naturaleza, como bien explicaba el bueno de Adolfo @cosechadel66 en su magnífico artículo ¿Esto es Twitter?

Nos cuesta entender que las redes sociales no tienen ninguna entidad por sí mismas. Somos cada uno de nosotros los que construimos nuestra red social, cada uno la suya y distinta a la de los demás. Cada uno de nosotros podemos elegir a las personas con las que queremos interactuar, de igual forma que podemos seleccionar en cada momento los contenidos que nos interesan. Pero lo realmente revolucionario es que podemos hacer algo más que consumir, también podemos producir contenidos que quizás resulten interesantes para otros.

Decía Saint-Exupery que una persona vale según el número y la calidad de sus vínculos. Nuestra red social valdrá según el número y la calidad de nuestros vínculos. Será ruido en la medida que nos guste el ruido, será una estupidez si solo seguimos a estúpidos y será un derroche de narcisismo si estamos enamorados de nosotros mismos. En definitiva serán lo que cada uno de nosotros hagamos de ellas.

Así que la próxima vez que tratemos de valorar internet y las redes sociales, recomiendo hacerlo con un espejo en la mano, nos ayudará a entender que no son todo o nada, y de paso nos hará ver que reducir nuestra visión a una única dimensión implica entre otras cosas, tener unas posibilidades de felicidad muy escasas.

Imagen Self-Portrait de Paul Stevenson en licencia Creative Commons.

El pasado sábado 5 de febrero se celebró en León la primera jornada sobre redes sociales León 2.0, organizadas por el Ayuntamiento de León y en la que participé junto a @Yoriento, @mediotic, @Gallir, @Taxioviedo, @jaime_estevez y @elenasanchezra.

Fue un día para conocer, disfrutar y aprender de personas interesantes. También para descubrir hasta dónde se puede llegar cuando se pone ilusión y voluntad. Como la del propio Alcalde de León @pacofleon,  la del Concejal de Participación Ciudadana @halconmilenariu, y la de las personas que con su participación hicieron una jornada útil y divertida.

Os dejo aquí la presentación y el vídeo de mi intervención, no sin antes expresar mi gratitud al artífice de que este sarao fuera una realidad, el gran @minipunk.

Somos las personas las que hacemos social la web. Más allá de las plataformas tecnológicas que nos permiten participar, somos nosotros los que podemos generar una comunidad allí donde existe conversación.

Utilizar internet para obtener de otras personas respuestas a nuestras preguntas no es una idea nueva. Durante años los foros, FAQs o servicios como Yahoo Answers han estado funcionando con éxito entre sus usuarios. Hasta que llegó Google y su revolución en el modo de acceder a la información, que ha conseguido llevar hasta nuestros días la idea de que todo el conocimiento está en la red y a golpe de clic.

Asumiendo que en parte esto es así, ¿qué está ocurriendo entonces para que los buscadores sociales vuelvan a emerger como el “plan b” de los buscadores algorítmicos? Seguramente habrá razones relacionadas con la abundancia de información, asociada de forma indivisible a la naturaleza de internet y que provoca que determinados contenidos requieran de una mayor navegación para acceder a ellos.

También influirá la intervención del SEO, que en algunos casos contribuye a que no siempre encontremos lo que buscamos, sino lo que lás áreas de marketing y Google la red decida que encontremos.

Sin embargo creo que las razones principales de la notoriedad de los buscadores sociales no están tanto en lo anterior como en la evolución de nuestro posicionamiento en la web social y en la idea de inteligencia colectiva. Preguntas del tipo ¿quién va a dedicar su tiempo contribuyendo a los demás sin obtener nada a cambio? suenan cada vez más anacrónicas. Sin olvidarnos de Maslow y su pirámide, cada vez entendemos mejor la idea de recompensa basada en el reconocimiento, la visibilidad y la reputación. Y aunque a veces nos empeñemos en lo contrario, nos va quedando claro que nuestra identidad digital no es la que nosotros nos creamos sino la que la comunidad nos atribuye, por nuestra contribución y por nuestra transparencia.

¿Y en qué se diferencia un buscador social de uno basado en algoritmos? Principalmente en que los buscadores sociales no te ofrecen la información que buscas sino las personas que pueden darte una respuesta. De alguna forma vienen a reafirmar que internet ya no funciona sobre modelos con “emisor” y “audiencia” sino sobre espacios donde la “audiencia” participa y el “emisor” además escucha.

Estos buscadores tienen elementos atractivos, permiten hacer un uso mayor del lenguaje natural y contextualizar mejor la información que buscamos. Sin embargo su éxito o fracaso va a depender de 3 factores: confianza, masa crítica de participación e inmediatez.

Confianza. Para que los usuarios confíen en las respuestas se necesita una buena identificación y clasificación de los roles de expertos, potenciando la identidad digital de la que hablábamos antes.

Masa crítica de participación. Es fundamental para poder dar respuesta al mayor número de preguntas y evitar que el usuario termine hablando solo. Quizás la integración con algunas redes sociales sea una buena vía para aumentar la participación.

Inmediatez. Ya nada se entiende en la red si no es conseguido al instante. En los buscadores sociales no se trata de contar el tiempo en milisegundos pero sí de acceder al mayor número de expertos disponibles en el menor tiempo posible.

Parece aventurado hablar de cuál será la evolución de los buscadores sociales. Por un lado la web semántica avanza, lenta pero avanza. Por otro lado gigantes como Google dan pasos hacia la búsqueda social, haciéndose con el buscador Aardvark, o lanzando Google Baraza para África. Y mientras tanto Facebook y Bing se unen para enriquecer la búsqueda algorítmica de Microsoft con la potencia de la mayor red social del mundo.

Por el momento parece que los buscadores sociales pueden llegar a convertirse en una herramienta complementaria a los buscadores basados en algoritmos. Sobre su futuro solo tengo una cosa clara, serán lo que nosotros queramos que sean.

Siguiendo la serie de posts sobre las nuevas formas de aprendizaje que están poniendo en evidencia a los modelos educativos actuales, quiero compartir aquí las reflexiones de Dan Meyer, profesor de matemáticas estadounidense, escritor, conferenciante y estudiante.

Los planteamientos que hace Meyer sobre la educación actual parten de las siguientes preguntas: ¿cómo diseñar las experiencias de aprendizaje más adecuadas para los estudiantes?, ¿cómo aprenden los profesores?, ¿cómo enseñar a los profesores a enseñar? Y aquí están algunas de sus respuestas:

• Involucrar a los alumnos en la formulación de los problemas, en vez de pedirles solamente que los resuelvan. El objetivo debe ser ayudarles a razonar en vez de conformarse con mostrarles cómo pueden rodear las piedras que encuentran en el camino.
• Promover la intuición, porque favorece la conversación entre el profesor y los alumnos y de los alumnos entre sí. De alguna forma el profesor debe ayudar menos.
• El aprendizaje debe dirigir la evaluación. Evaluando sobre habilidades en vez de hacerlo sobre un temario, entendiendo la evaluación no como un examen sino como un proceso personalizado en que los alumnos pueden conocer y trabajar tanto lo que han aprendido como lo que necesitan mejorar.
• Incorporar los medios digitales en la formulación de problemas para que los alumnos aprendan a percibir problemas teóricos como situaciones reales a resolver.
• Acercar la web social a la educación para ayudar a profesores y alumnos a compartir su conocimiento, planes de estudio, materiales de apoyo… (Dan Meyer predica con el ejemplo y para muestra su plan de estudios de geometría).

Os dejo la charla con subtítulos en español que Dan Meyer ofreció el pasado mes de marzo en TEDxNYED, sobre el cambio de imagen que necesitan las clases de matemáticas. Me quedo con su frase “Las matemáticas son el vocabulario de tu propia intuición y están al servicio de la conversación. La conversación no está al servicio de las matemáticas”. Simplemente genial.

Este es el primero de una serie de posts en los que quiero compartir algunas de las ideas e iniciativas que están rompiendo con muchas de las reglas establecidas en los modelos educativos existentes.

El profesor argentino Alejandro Piscitelli coordinó durante 2009 en la Universidad de Buenos Aires un proyecto en el que Facebook se convirtió en un elemento de análisis, teniendo como protagonistas a los propios alumnos. Esta iniciativa edupunk, que se denominó Proyecto Facebook se ha convertido en un ejemplo magnífico de autoaprendizaje, de aprendizaje entre pares, donde el profesor actúa como orientador, tutor y coach, y donde la idea es tomar lo que sea, donde sea y convertirlo en un producto.

Un proyecto que como dice el mismo Piscitelli, nace del hastío y como una forma de denuncia ante un pacto existente en la educación, en el que los alumnos hacen como que estudian y los profesores hacen como que enseñan.

En el libro El Proyecto Facebook y la Posuniversidad, presentado en la Fundación Telefónica en Madrid hace unos días, se recogen de forma extraordinaria algunas de las claves del futuro de la educación:

Desde hace un tiempo sigo con mucho interés los debates que se están produciendo alrededor del concepto de aprendizaje. Tanto en el ámbito educativo como en el mundo empresarial, y en general en nuestra vida cotidiana, son muchas las ideas e iniciativas que nos demuestran cómo la web social está multiplicando nuestras oportunidades de aprendizaje.

Tanto la formación académica, centrada mayoritariamente en la transmisión de conocimientos de forma extensiva e intensiva y en la expedición de avales en forma de títulos, como la formación en el entorno profesional, dirigida a aumentar mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo, están evidenciando que los modelos establecidos han terminado por llevar a un segundo plano su razón de ser: el aprendizaje.

A lo largo de los próximos posts compartiré aquí algunas de las ideas e iniciativas que están rompiendo con muchas de las reglas establecidas en los modelos educativos existentes. También compartiré mis reflexiones sobre cómo en el contexto de la formación, las empresas y los organismos públicos han adquirido los mismos vicios que el mundo educativo.

Mi aproximación al mundo del aprendizaje es consecuencia de conocer nuevas ideas que sirven como detonantes por sí mismas. Ese ha sido mi caso al profundizar en experiencias como las del Proyecto Facebook de Alejandro Piscitelli, la visión filosófica y terapéutica de Claudio Naranjo sobre una educación integral, las reflexiones de Dolors Reig acerca del aprendizaje social y los entornos personalizados de aprendizaje, el experimento Hole in the Wall de Sugata Mitra, o la reivindicación de Julián Pindado sobre la necesidad de una alfabetización digital que recomponga la mente puzle. [no es como experto ni como educador. A veces ocurre que algunas ideas sirven como detonantes por sí mismas.]

Lo vamos a pasar bien… y al menos en mi caso, aprendiendo.

No es algo nuevo que en España nos guste hablar más de los malos empresarios que de los buenos emprendedores. Desde luego en nuestra sociedad no se lleva demasiado eso de creer en nuestras propias capacidades, apostando por las buenas ideas y trabajando para llevarlas a éxito. Y es que en nuestra historia podemos encontrar casos muy significativos de personas que tuvieron ideas innovadoras y que asumieron riesgos, pero que no pudieron vertebrarlas ni convertirlas en algo útil para nuestra sociedad.

Podemos detenernos en verdaderos casos de innovación como los de Cosme García Sáez o Isaac Peral, quienes inventaron diferentes modelos de lo que hoy conocemos como el submarino, y que vieron como sus ideas no pudieron llevarse a la práctica por el rechazo de las autoridades de la época.

Otro ejemplo es el caso del ingeniero Leonardo Torres Quevedo, quien entre otros proyectos, ideó su “Aritmómetro Electromecánico”, la primera calculadora digital de la historia conectada a una máquina de escribir. Si este emprendedor hubiera contado con el apoyo adecuado de inversores y gobernantes, es muy probable que lo que actualmente significa Sillicon Valley hubiera podido desarrollarse cerca de Los Monegros, por ejemplo, en vez de conformarnos hoy con acoger allí una orgía de casinos y parques temáticos.

Existen más ejemplos, el de Juan de la Cierva y su autogiro, o el de Jerónimo de Ayanz y su máquina de vapor. En todos los casos la historia fue muy parecida, ideas innovadoras resultantes de capacidades individuales excelentes que se fueron al traste cuando hubo que aunar voluntades y asumir riesgos.

¿Y qué hemos aprendido de aquellas experiencias? A la vista de nuestra situación económica me temo que poco. De cualquier forma, aunque sigamos empeñados en poner trabas a aquellos que quieren arriesgar su talento y su capital, es verdad que algo empieza a moverse. A pesar de que las aspiraciones de muchos estudiantes españoles pasan por el funcionariado, la inquietud por emprender en algunos jóvenes es ya un hecho que trasciende las estadísticas. Algunos lo hacen cuando ya han trabajado algunos años en empresas y otros lo hacen en el comienzo de su propia carrera profesional. En ambos casos estos jóvenes apuestan su talento y se arriesgan por una idea, en vez de hacerlo por un trabajo “estable” en una organización.

¿Y qué ocurre en este sentido con las escuelas de negocio? Desde que comenzó la crisis actual no han parado de mejorar su cuenta de resultados, siendo cada vez más las personas que deciden realizar alguno de sus programas formativos. Y aunque esto es un hecho positivo, sigo sin tener muy claro cuál es su papel con respecto a los jóvenes emprendedores. Durante muchos años se han dedicado principalmente a fabricar directivos en serie, y no tanto a ayudar a las personas a despertar inquietudes por emprender. Es verdad que algunas de esas escuelas ya están haciendo esfuerzos importantes para reciclar sus programas y trabajar aspectos relacionados con la creación de empresas. En cualquier caso está por ver que desarrollar el espíritu emprendedor pase por desembolsar unas decenas de miles de euros e invertir casi dos años de tu vida.

Indudablemente algo empieza a cambiar en la percepción que nuestra sociedad tiene de los emprendedores. Pero todavía hay mucho que hacer, al menos mientras los poderes públicos sigan contribuyendo con su irresponsabilidad a que cale la idea de que ser emprendedor es casi lo mismo que ser como ese señor llamado Díaz Ferrán. De alguna forma, desde el poder los emprendedores son aún percibidos como elementos algo sospechosos, porque los condenados tienen la mala costumbre de querer salirse del carril único hacia el que algunos nos quieren dirigir.

Al buen emprendedor no le hacen falta muchas palabras, le hacen falta hechos y apoyos, de administraciones, inversores, bancos, y por supuesto de cada uno de nosotros, dando una oportunidad a sus productos y servicios, y aprendiendo a ver los fracasos como un simple alto en el camino.

La lengua española ha venido conviviendo de forma cotidiana con la incorporación de nuevos anglicismos a los que tarde o temprano hemos terminado por nacionalizar. El mundo del deporte o el de la gestión empresarial dan buena cuenta de ello. Sin embargo me llaman la atención algunos casos en los que se puede comprobar cómo un sólo vocablo puede evidenciar diferencias tan grandes entre países y culturas. Este es el caso del término empowerment.

Desde luego no es casualidad que esta palabra esté presente en los países anglosajones y que no hayamos sido capaces de traducirla al español. Tampoco lo es que al buscar “empoderar” en el diccionario de la RAE lleguemos al término “apoderar”, en cuyo significado subyacen intenciones como las de permitir a alguien poseer algo, o hacer que alguien tenga poder sobre algo.

Parece como si estuviéramos delante de un rompecabezas en el que por un lado conocemos todas las piezas: capacidad, libertad, responsabilidad, liderazgo, participación, motivación, voluntad, confianza, delegación, autonomía, compromiso, … Y en el que por otro lado no sabemos bien cómo unir esas piezas para formar una figura que se parezca en algo al concepto de empoderamiento.

Aunque es cierto que en nuestra sociedad llevamos varios años oyendo hablar de este concepto, realmente apenas hemos pasado de eso, de oír hablar. En cualquier caso, algo está cambiando en este sentido y ahora es más fácil encontrar ejemplos de empoderamiento, bien a través de iniciativas sociales impulsadas por los propios ciudadanos, o bien a través de acciones dirigidas al desarrollo económico de regiones y países.

En el mundo empresarial también empezamos a ver algunas muestras reales de empoderamiento, en las que casi siempre aparecen dos factores detonantes, un nuevo estilo de liderazgo y las tecnologías relacionadas con la web social.

El liderazgo que facilita el empoderamiento no tiene por qué entrar en contradicción con las jerarquías de las organizaciones. Estas son y seguirán siendo jerárquicas porque sus estructuras aportan seguridad, y para la mayoría de las empresas la seguridad es y será un valor innegociable. Lo que sí es posible es hacer que las jerarquías convivan con modelos de relaciones en los que se ponga el foco en el valor que aportan las personas. Relaciones en las que el liderazgo se construya con el fin de influenciar en los demás para que den lo mejor de sí mismos, y no para conseguir autoridad con la que obtener exclusivamente su máximo rendimiento. Recomiendo leer esta entrada del blog de José Miguel Bolívar (@jmbolivar), en la que se pueden encontrar muy bien explicados algunos de los rasgos del liderazgo 2.0, siendo algunos de ellos claves en los procesos de empoderamiento.

El segundo factor detonante del empoderamiento en las organizaciones está siendo la tecnología, en las que las personas pueden llegar a ser algo más que usuarios de aplicaciones, construyendo sus propias herramientas en función de los objetivos de la organización y también de sus necesidades e intereses. La web social está facilitando la creación de equipos de trabajo auto-organizados, la generación de conocimiento compartido mediante la participación activa de las personas, la comunicación inmediata y síncrona, y sobre todo la toma de decisiones de forma descentralizada.

En algunas empresas el empoderamiento empieza a verse como algo necesario no sólo desde un punto de vista filosófico, sino como una forma de facilitar que las personas sean más eficaces y productivas, y a la vez más felices en su trabajo.

En lo que respecta al empoderamiento ciudadano no es tan evidente hablar de eficacia, productividad y beneficios. Todavía tenemos mucho que hacer para sacar de su adocenamiento a buena parte de nuestra sociedad, que prefiere creer que empoderar pasa por farsas como estosololoarreglamosentretodos, o que asume que tiene que ver con movimientos que persiguen la igualdad como un fin último y no como un medio. Conviene tener presente que empoderar no significa dar responsabilidad a alguien sino darle la libertad para que ejerza su responsabilidad.

Quiero terminar aquí una serie de posts que he escrito acerca de los trabajadores del conocimiento y de cómo las organizaciones abordan su desarrollo profesional . Y lo voy a hacer planteando algunas ideas sobre uno de los factores críticos que impactan en el desempeño de este nuevo talento: la colaboración.

No me centraré en los aspectos relativos al liderazgo ni a la cultura organizacional que potencian la colaboración entre las personas, sino en algunos de los procesos y herramientas que generan de forma tangible y efectiva el intercambio de conocimientos y experiencias.

Teniendo como punto de partida una organización que esté abierta a que la información fluya, y en la que se entiende la diferencia entre transacción e interacción, el primer paso será identificar cuáles son las actividades principales que estos profesionales del conocimiento realizan en su día a día. Actividades relacionadas con la generación de nuevas ideas, la interacción con otras personas, el intercambio de conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. 

Como ejemplo podemos trabajar con tareas como las enumeradas a continuación, las cuales son claramente transversales a las funciones y competencias que puedan aparecer en la descripción de un puesto de trabajo concreto:

• Identificar, analizar y sintetizar necesidades, a partir del conocimiento propio y el de otras personas.
• Establecer de forma colaborativa objetivos y responsabilidades.
• Investigar, clasificar y procesar información para transformarla en conocimiento.
• Facilitar la conversación, la reflexión y el aprendizaje como medios para aportar soluciones.
• Aprovechar el conocimiento y las experiencias de otras personas.
• Producir y compartir conocimiento.
• Resolver problemas y tomar decisiones aprovechando el trabajo en red y con autonomía.
• Presentar y compartir soluciones y acuerdos.
• Analizar, evaluar y compartir resultados. Transformarlos en experiencias colectivas.

Este trabajo colaborativo puede tener diferentes formas de organizarse en función de las necesidades existentes y de los objetivos que se persigan, pero en todos los casos subyace la idea de organización en red.

Si ponemos el foco en el aprendizaje, se pueden poner en marcha comunidades de práctica, formadas por personas que comparten necesidades, intereses, conocimiento y experiencias, más allá de sus áreas de responsabilidad. Estas comunidades están basadas en la confianza entre las personas que la conforman y no existe una coordinación desde el exterior.

Cuando el trabajo está más orientado hacia un proyecto en el que se debe dar respuesta a una necesidad o resolver un problema, además de las comunidades de práctica se necesita contar con equipos de trabajo en red en los que exista una definición más clara de objetivos y actividades. En esta forma de organización en red existe una diferenciación mayor de roles y responsabilidades con las que asegurar la consecución de los objetivos, además de minimizar las ineficiencias y la duplicación de esfuerzos.

En lo que se refiere a las herramientas que facilitan la dinamización de entornos colaborativos, la infraestructura tecnológica juega un papel muy importante. Pero no de la misma forma que en los sistemas de gestión corporativos tradicionales, donde la organización es quien pone la tecnología a disposición de los empleados para que estos se comporten como usuarios consumidores. Aquí la tecnología será un facilitador excelente para que las personas vayan construyendo sus entornos de colaboración a medida de sus objetivos, necesidades e intereses.

Un comunidad online se sustenta en una plataforma tecnológica abierta que facilita e impulsa procesos como los siguientes:

• Entornos de trabajo compartido con un enfoque wiki, donde los contenidos pueden ser editados por los miembros.
• Difusión de contenidos mediante su integración en herramientas web externas.
• Compartición de archivos. Coauthoring de documentos donde podremos ver en tiempo real lo que está escribiendo otra persona. Utilización de hashtags para clasificar y acceder a la información.
• Gestión de tareas compartidas en tiempo real.
• Realización de presentaciones remotas mediante el uso de herramientas de webconference.
• Utilización de Feeds RSS para desplegar un mismo contenido a muchos sitios y acceder en tiempo real a la actualización de contenidos publicados por otras personas.
• Puesta en marcha de blogs para compartir conocimiento y experiencias.
• Comunicación síncrona a través herramientas de mensajería instantánea y microblogging. Minimización del uso del e-mail, donde en muchos casos queda reducido a un sistema de avisos.
• Accesibilidad desde dispositivos móviles.

Para cada una de estos procesos existen diferentes opciones de herramientas tecnológicas. En la red se pueden encontrar magníficas referencias como por ejemplo las de el caparazón, ReadWriteWeb o wwwhat’s new.

Muchas organizaciones entendieron en su día que invertir en determinados beneficios sociales de los trabajadores podía impactar positivamente en el clima laboral y conseguir fidelizar talento. Quizás sea el momento de plantearse cuáles serán los criterios por los que los trabajadores del conocimiento elegirán dónde, cuándo, cómo y con quién quieren trabajar.

Sólo en Europa, la UE maneja previsiones en las que hasta 2020 podrían crearse alrededor de 17 millones de puestos de trabajo relacionados con actividades altamente cualificadas. Las organizaciones que apuesten por la innovación y la productividad tendrán que entender que este nuevo talento elegirá sus proyectos en la medida que faciliten su desarrollo profesional y personal, y donde la tecnología no sólo sirva para soportar procesos sino para aprender, compartir conocimiento y potenciar la colaboración.

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.

El pasado lunes 19 de abril pude asistir en la Fundación Telefónica (@FundacionTef) a la presentación del libro Señales Honestas, de Alex Pentland, editado por Milrazones.

El profesor Alex Pentland es uno de los investigadores de referencia del MIT (Massachussetts Institute of Technology) en las áreas de Ingeniería Organizacional y Ciencias Computacionales Sociales. En 1997 la revista Newsweek le nombró como uno de los cien estadounidenses que probablemente den forma al siglo XXI.

Durante su charla Pentland expuso cómo el MIT analiza los sistemas de comunicación no lingüísticos que utilizamos las personas en nuestra sociedad actual, para desarrollar modelos y herramientas que transforman esas señales en información útil, con la que establecer patrones de comportamiento y predecir conductas individuales y de grupos.

Esta disciplina nueva, conocida como Ciencia de las Redes pretende analizar el comportamiento de las personas cuando interactúan a través de medios digitales como el correo electrónico, los medios sociales o el teléfono móvil.

No he hecho más que comenzar a leer el libro y me han llamado especialmente la atención algunos conceptos que comparto aquí:

• Rol social: las actitudes, intenciones y objetivos que caracterizan las formas en las que las personas se relacionan entre sí.
• Circuitos sociales: patrones de señales producidas por un individuo que pueden provocar cambios en un grupo.
• Mercados de ideas: concepto basado en teorías matemáticas de la combinación de información, y que permiten la toma de decisiones a partir de la integración de las opiniones y las reacciones de las personas en un grupo.
• Inteligencia en red: las teorías ya existentes acerca de que un equipo puede ser potencialmente más inteligente que cualquiera de sus miembros individuales, vuelven a tener interés ahora que la tecnología permite que existan equipos de trabajo distribuidos por todo el planeta.

Desde mi compañía @GrupoACTUAL llevamos diez años diseñando sistemas que permiten a las organizaciones predecir el comportamiento de las personas en su puesto de trabajo, a partir de modelos psicométricos y diferentes técnicas de assessment. Es cuanto menos intrigante ver cómo estas nuevas disciplinas pueden enriquecer la observación de los comportamientos de las personas en las organizaciones, y mejorar así la toma de decisiones acerca de su desarrollo profesional y personal.

Seguiré desgranando ideas interesantes contenidas en este libro y compartiéndolas en este blog.

No me canso de agradecer a José de la Peña (@sandopen) y al resto de sus compañeros, por su labor al frente del área de Debate y Conocimiento de la Fundación Telefónica. Cada uno de sus eventos, como este último de Pentland, es un ejemplo de su sensibilidad por la innovación, rigor científico y pasión por compartir conocimiento.

Un reciente estudio de Gartner sobre las redes sociales corporativas exponía algunas de las tendencias para los próximos cinco años en las organizaciones.  Entre las más inmediatas estaban la desaparición gradual del e-mail como herramienta de comunicación y la implantación de redes sociales internas, entre ellas las de microblogging.

En el año 2015, según Gartner, algunas empresas ya serán capaces de analizar el impacto de sus redes corporativas en el desempeño de sus empleados. Sin pretender cuestionar las previsiones de Gartner, parece que es un periodo muy breve para un cambio de tanto envergadura. Es cierto que en el entorno 2.0 el tiempo pasa muy deprisa y en cinco años puede producirse una transformación mayor que la vivida en los modelos tradicionales de management en las últimas décadas. Sin embargo, llegar a este nuevo escenario no es sólo cuestión de tecnología, se requiere una evolución en la cultura de las organizaciones, en sus procesos, en sus estructuras y hasta en algunos comportamientos de las personas.

Existe una resistencia natural en muchas organizaciones para avanzar en este sentido. Las empresas están preparadas para medir el desempeño y la productividad de sus empleados en las líneas de producción, en las áreas comerciales o en los departamentos de compras, por ejemplo. Sin embargo no ocurre lo mismo con los llamados “knowledge workers”, trabajadores con funciones dirigidas a la interacción con otras personas para resolver problemas mediante la gestión del conocimiento y de las experiencias. Uno de los aspectos que definen a este tipo de trabajadores es el de la colaboración, por lo que no es tan evidente medir su desempeño ni su productividad. En este caso ambos factores dependen tanto del número de interacciones que realizan como de la calidad de las mismas.

El hecho es que el porcentaje de este tipo de trabajadores en las organizaciones va en aumento. Según el estudio realizado por McKinsey a finales de 2009 en Estados Unidos, se estima que en 2011 el 47%  de los trabajadores serán del tipo knowledge workers, el 38% serán trabajadores que desempeñan tareas transaccionales y el 18% trabajadores de producción.

Parece claro entonces que las organizaciones tendrán que centrarse cada vez más en los knowledge workers, generando más espacios para el aprendizaje y facilitando herramientas que fomenten la colaboración. A pesar de que las redes sociales corporativas parecen ser un buen punto de apoyo, su desconocimiento provoca que aún sean percibidas como una amenaza para la productividad. La realidad es que las redes sociales multiplican nuestras interacciones, dentro y fuera de la organización, amplificando las conexiones entre sus departamentos, e integrando en el proceso a clientes, proveedores y partners.

Puede que muchas empresas vean todo esto como una simple moda pero si la evolución en los próximos años se parece algo a las previsiones de Gartner, no hacer nada les puede salir muy caro.

La imagen es de la obra de Sixeart “Retrato de familia”, correspondiente a la exposición Street Art en la Tate de Londres.

Hagamos un ejercicio de reflexión e intentemos recordar los cambios más importantes ocurridos en el último siglo acerca de la forma en que cada uno de nosotros interactuamos con el entorno que nos rodea. Seguramente, destacaremos la evolución que hemos vivido en cómo nos comunicamos con los demás, o los espacios que hemos conquistado para organizarnos socialmente, o bien la forma en la que nos desempeñamos y desarrollamos profesionalmente.

Muchos de esos cambios, incluso los que más envergadura e impacto tuvieron en nuestra sociedad, realmente requirieron muy poco de la mayoría de nosotros, apenas un esfuerzo para cambiar algunos de nuestros hábitos y adaptarnos. Es el caso, por ejemplo, de la comunicación a través del correo postal y su evolución al e-mail, de la llegada de los ordenadores al entorno empresarial y doméstico, o de la aparición y el desarrollo de Internet.

¿Alguno de esos cambios estuvo originado por la aparición de nuevos valores? Parece claro que no, la revolución que significó en nuestras vidas tuvo un eje principal: el progreso tecnológico. El hecho es que a pesar de vivir en una época de cambio permanente, no es frecuente encontrar hitos relevantes en los que una revolución tecnológica haya sido provocada por la transformación de algunos de nuestros valores.

Volvamos al presente y pongamos la atención en la revolución que estamos viviendo actualmente entorno al concepto 2.0. Ante un primer análisis superficial, podemos pensar que se trata de una evolución tecnológica natural a partir del hito que supuso Internet en su día. Incluso podemos sentirnos tentados a pensar que el concepto 2.0 viene propiciado por la aparición de nuevas herramientas, nuevos lenguajes de programación y por el diseño de máquinas con una mayor capacidad de computación.

Siguiendo este razonamiento, al igual que ocurrió con la aparición del email o del ordenador, para desenvolvernos en este entorno 2.0, no necesitaríamos más que cambiar algunos de nuestros hábitos.

Quién realmente tenga esta percepción, es muy probable que todavía no haya entendido bien lo que está ocurriendo en este sentido. El cambio que se está produciendo a través de los medios sociales trasciende la tecnología, y parte de la necesidad de cambiar algunos de los valores que tenemos establecidos, y en muchos casos ya amortizados.

En el contexto empresarial, el punto de partida es aun anterior. Exceptuando a las tecnologías, tanto los procesos, como las estructuras, los estilos de liderazgo, las creencias, los valores y el resto de atributos culturales, siguen anclados en modelos de éxito que han funcionado y que indudablemente aún pueden tener un cierto recorrido.

Sin embargo, es fácil ver cómo ya aparecen algunas fisuras en muchos de los paradigmas del management actual, provocadas tanto por el cambio de ciclo económico que vivimos, como por la presión natural que ejercen las nuevas generaciones.

Las personas que necesitan las organizaciones para afrontar su futuro, ya no son exclusivamente aquellas que tienen ideas, o que saben cómo desarrollarlas, sino las que además son capaces de multiplicar el valor de esas ideas mediante la participación y colaboración de los demás.

Estas personas demuestran tener una necesidad continua de ser visibles y diferenciarse ante el resto. Pero por otro lado, muestran una gran necesidad de pertenecer a un grupo, compartir su existencia y reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Este escenario dicotómico supone un auténtico reto para las organizaciones en la gestión de su capital humano, ya que incorpora nuevas variables a la ya de por sí compleja ecuación diferenciación-inclusión. Por un lado, deben identificar, diferenciar e impulsar a los mejores profesionales. Pero también necesitan poner en marcha políticas de inclusión para promover que cualquier persona se sienta involucrada activamente en su organización.

Este reto va a ser muy difícil de resolver para las organizaciones sustentadas en modelos tradicionales, en los que las estructuras excesivamente jerarquizadas y los centros de poder dificultan la diferenciación y la colaboración. Se hace necesario evolucionar hacia una visión del management que fomente la participación, la contribución, la transparencia, y más orientado a la productividad. Donde la innovación pase de ser un proceso departamental a ser un proceso compartido y enriquecido por las personas de la organización.

En definitiva, superar este reto pasa por mirar al futuro sin desprenderse necesariamente de modelos ya existentes y necesarios. No se trata de perseguir una ruptura, sino una evolución hacia un management 2.0, que bien podríamos denominar Net Management.

Claves del Net Management

Atraer talento. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de que su posicionamiento como empleadores pasa inevitablemente por ampliar su presencia actual en canales tradicionales como los portales de empleo, adentrándose en los medios sociales. Este proceso requiere en primer lugar, coherencia. Aquí la marca de empleador deja paso a un concepto mucho más exigente: la reputación.

La comunicación entre empresa y candidato pasa de ser un conjunto de mensajes controlados y restringidos, a una especie de conversación, donde la empresa conversa con los candidatos no sólo cuando existe la necesidad de cubrir una vacante, sino que lo hace de forma espontánea. La comunicación aquí es multidireccional, puesto que la empresa conversa con el candidato, pero un candidato también lo hace con otros.

Redes sociales como Linkedin o Twitter, permiten a las empresas anticiparse a sus necesidades, identificando personas con talento y conociendo sus intereses y motivaciones, antes incluso de ser consideradas como candidatas.

Evaluar y Desarrollar. Tras varios años de agotar políticas de formación y desarrollo entendidas como “café para todos”, es necesario desarrollar a las personas a través de cuatro ejes: la evaluación, el autodesarrollo, el aprendizaje informal y la productividad.

La evaluación de personas, entendida como un proceso inicial de diagnóstico en el que poder valorar los factores de éxito de las personas y sus áreas a desarrollar. Y entendida también como un proceso para contrastar el avance del desarrollo de las personas.

El autodesarrollo, como palanca que establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización.

El aprendizaje informal, entendido como una plataforma para acceder a los conocimientos y a las mejores prácticas dentro y fuera de la organización. Estructurando procesos de aprendizaje continuo, más allá del aula y el formador, potenciando el aprendizaje en el puesto de trabajo, la creación de comunidades de práctica, y creando espacios para el intercambio de flujos de conocimiento. El objetivo es interiorizar que el aprendizaje está en cualquier momento y en cualquier lugar.

Puede llevar a error pensar que este es un proceso informal. Igualmente podemos caer en la trampa de querer armar este proceso únicamente con herramientas como blogs, wikis, o redes sociales. El éxito de este modelo dependerá principalmente de la estrategia que tenga la organización para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los demás.

Por último, la productividad. Los beneficios del desarrollo profesional para las personas, trascienden la mejora de su desempeño en el puesto de trabajo para impactar en su propio desarrollo personal. Los beneficios para la organización están directamente relacionados con la productividad de sus empleados. Por tanto, la organización debe asegurarse de que cualquier acción de desarrollo impacta en una mejora del desempeño de la persona, que es el camino más corto hacia  una mejora de la productividad.

Liderazgo. Posiblemente este sea uno de los conceptos que más tiempo tardará en evolucionar hacia un modelo Net Management. Las organizaciones son jerárquicas porque de alguna forma una estructura piramidal aporta seguridad, y en la mayoría de los casos la seguridad es un valor innegociable.

Sin embargo, sí es viable que una organización pueda complementar sus estructuras jerárquicas con un modelo de relaciones donde se ponga el foco en el valor que aportan las personas, donde se generen procesos abiertos de colaboración, en el que se impulse el net working como un verdadero trabajo en red. Y por supuesto, con un estilo diferente de gestionar personas, más colaborativo, orientado al aprendizaje continuo, y con la responsabilidad de identificar y desarrollar a los líderes del futuro.

Mientras que los que serán los futuros líderes de las organizaciones no ven el concepto 2.0 como tecnología ni innovación, sino como una forma natural de concebir su trabajo y las relaciones con su entorno, muchas de las personas que a día de hoy tienen la responsabilidad de liderar el cambio en sus organizaciones, perciben el management 2.0 como una red social en la que poder hacer networking. Ya hemos visto aquí que eso está muy lejos de hacer Net Working, entendido como la organización del trabajo en red.

Y tú, ¿quieres hacer Networking o Net Working?

Artículo original publicado en APD

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato.  En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.

Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.

En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.

Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.

La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.

Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.

En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.

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Hace un tiempo escribí un artículo en el que reflexionaba sobre la diferencia de percepciones que existe en muchas organizaciones acerca de la función de Recursos Humanos. Me apetecía revisarlo para ver cómo algunas de las nuevas tendencias en gestión de personas, dirigidas a construir organizaciones 2.0, están todavía lejos de unificar esas percepciones.

Cada día son más los departamentos de RRHH que han decidido poner en marcha políticas para facilitar en sus organizaciones el despliegue de una cultura 2.0, persiguiendo multiplicar su talento a través de la colaboración y la participación. Sin embargo, todavía son muchas las personas que siguen pensando que en sus empresas la única gestión del talento es la del modelo de los Incas, Aztecas y Mayas. Los empleados Incas, que son muy trabajadores, están todo el día INCAndo codos. Los empleados Aztecas, que son los que aparecen por la empresa de vez en cuando para decirles a los demás AZTECArgo de esto y de aquello. Y los empleados Mayas,  que llegan al final de la jornada asomando la cabeza por la puerta y preguntando ¿MAYAmao alguien?

¿Las razones de esta disonancia? Seguramente varias, pero la principal es la falta de coherencia entre algunos mensajes y hechos. En muchas organizaciones es fácilmente visible esta diferencia de percepciones, basta adentrarse en algunos de los foros creados por los trabajadores de una empresa, y por otro lado leer algunas de las principales publicaciones de Management o Recursos Humanos.

Si tenemos claro que uno de los elementos que definen a una empresa 2.0 es el concepto de conversación, y vemos que en estos casos los interlocutores no se escuchan entre ellos, dará igual cuántos blogs, wikis o redes sociales se implanten, el resultado es que no se dará una conversación verdadera, ni por supuesto la tan ansiada cultura 2.0.

De esta falta de coherencia tampoco escapamos los consultores. En muchos casos nos dedicamos incansablemente a inventar nuevos modelos y palabros, a veces tan sofisticados como inaplicables en las organizaciones.

Con el tiempo hemos terminado pensando que los destinatarios de nuestra función, el negocio y las personas que integran la organización, compran todo lo que se les vende. A veces una simple anécdota nos devuelve a la realidad, cuando por ejemplo, escuchamos a una persona decir que si en una entrevista de trabajo le hablan de la excelencia en la gestión del talento, sale corriendo porque ya sabe que le quieren pagar poco.

Parece que todos nos hemos inscrito en la carrera de una supuesta innovación, donde tenemos que descubrir al Drucker que llevamos dentro, y si puede ser varias veces al año. El resultado es que muchas de las políticas llevadas a cabo no pasan de ser buenas intenciones, que no se vertebran lo suficiente para poder contrastar su éxito en la organización.

No debemos olvidar que la principal función de RRHH y de su industria auxiliar, es decir las empresas consultoras, es la de poner en marcha políticas que impacten de forma efectiva en el negocio, y en el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores. Lo demás es artificio que sólo contribuye a seguir fomentando la figura de los Incas, Aztecas y Mayas.

El talento que buscan las empresas para afrontar el futuro, no se concentra exclusivamente en  las personas que tienen una idea, sino en las que además son capaces de multiplicar el valor de esa idea mediante sinergias y la participación de los demás.

Existe una necesidad continua, casi una obligación, de ser visible y diferenciarse ante los demás. Pero por otro lado, este nuevo talento tiene una gran necesidad de vivir hacia la comunidad, de compartir su existencia, y de reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Las empresas son conscientes de que se enfrentan a un verdadero reto para atraer, identificar y desarrollar este talento, añadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuación diferenciación-inclusión. Se trata por tanto de identificar, diferenciar y apostar por los mejores, y al mismo tiempo desplegar políticas que faciliten que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organización.

Cualquier paso que una empresa quiera dar en este sentido, pasa inevitablemente por revisar y adaptar los atributos que definen su cultura organizacional. Sólo así podrá posicionarse de forma coherente como un empleador capaz de atraer este nuevo talento. Cualquier atajo en este sentido, a lo sumo puede lograr que la organización proyecte al mercado una imagen cercana al mundo 2.0, pero eso no le ayudará a diseñar políticas de gestión de personas consistentes y eficaces.

Esta nueva forma de entender las relaciones profesionales que se dan entre las organizaciones y las personas, de alguna forma está obligando a las empresas a revisar su forma de posicionarse e interactuar con los candidatos, evolucionando desde el modelo tradicional de empleador hacia fórmulas más cercanas al Social Recruitment.

A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto los medios sociales, han permitido a medios como Linkedin o Twitter, y a herramientas como TwitterJobSearch, convertirse en nuevas fuentes de talento. A través de ellos las organizaciones pueden acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos a sus intereses y motivaciones.

El estudio que realizó la compañía CareerBuilder a mediados de 2009, concluía que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.

Las organizaciones capaces de entender esta transformación y participar en ella, serán las que sabrán buscar talento con una perspectiva global, sin perder de vista los problemas de escasez de talento local. 

En los nueve años de existencia de Grupo ACTUAL, la tecnología ha estado siempre presente en todas las actividades de la compañía. Fuimos pioneros en el diseño de sistemas de evaluación de personas a través de internet. También desarrollamos algunas de las primeras plataformas de reclutamiento y selección online, incorporando las primeras tecnologías móviles existentes en aquellos años. En lo que se refiere a nuestra gestión interna, durante todos estos años hemos venido optimizando nuestros procesos de negocio con el objetivo de llegar a ser una compañía cero papel, absolutamente convencidos de que el uso de internet podía ayudarnos a ser más eficientes.

Es un hecho que el uso y las aplicaciones de internet durante estos últimos años han ido evolucionando, enriqueciendo las posibilidades para interactuar y comunicarnos a través de la web. En nuestro caso, las políticas de comunicación corporativa han venido alternando los medios tradicionales en papel con los soportes digitales, intentando equilibrar nuestros deseos de innovar, con la lenta penetración que las nuevas tecnologías han tenido en el sector de Recursos Humanos, hasta hace no demasiado tiempo.

Con el desarrollo de los medios sociales, muchos departamentos de Recursos Humanos se han lanzado definitivamente a una carrera por tener presencia en la web 2.0, y explotar nuevos canales de comunicación con sus empleados, candidatos y partners de negocio. Medios como Linkedin, Facebook o Twitter, por ejemplo, han servido para entender que hay más formas de encontrar talento y de hacer comunicación desde Recursos Humanos, que las tradicionalmente utilizadas a través de algunos job boards como Infojobs, Infoempleo o Monster.

Aunque en la mayoría de los casos, sigue siendo la propia organización la responsable de liderar estas iniciativas de comunicación 2.0, no es así en el caso de los blogs corporativos, o de los servicios de microblogging como Twitter. Aquí son los empleados, candidatos, clientes y proveedores los que pueden ser actores protagonistas y entrar verdaderamente en una conversación.

En ACTUAL estamos convencidos de que tanto nuestro blog corporativo como nuestra presencia en Twitter, servirán para que las personas puedan divulgar lo que les parezca interesante acerca del trabajo que desempeñan, para compartir con nuestros partners las experiencias vividas en común, para potenciar el feedback de nuestros clientes con el que ofrecer cada vez mejores soluciones y servicios. Y en general, para que todos los que formamos parte de ACTUAL, nuestro equipo, nuestros clientes y nuestros partners, podamos expresar lo que nos apetezca, con una única directriz, el sentido común.

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