CONFIAR EN EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS

elpais_fotor¿Confían las empresas en sus trabajadores? Esta era la reflexión de partida que unos días atrás hacía un artículo de El País en el que tuve la ocasión de participar, aportando mi punto de vista sobre la manera en la que las organizaciones abordan la promoción interna.

Una cuestión sobre la que vale la pena reflexionar. Y es que, según yo lo veo, no se trata ya tanto, como aventuraba el periodista, de que las empresas confíen más en los fichajes externos que en sus propios empleados cuando se trata de cubrir una nueva posición de responsabilidad. Creo que ese virus fue suficientemente combatido por la crisis y que hace tiempo, que, por una mera cuestión de costes, la época en que se miraba hacia afuera antes que de puertas adentro pasó a la historia. No, el principal problema que afronta la promoción interna de las empresas no es su escasez de talento, sino la manera en que la organización se plantea todo el proceso desde el mismo momento en que detectan esa necesidad de cubrir una posición y empiezan a ponerse nombres de personas de la casa encima de la mesa.

La situación ideal es que cuando se produce la necesidad, la empresa ya disponga de una “fotografía” actualizada del talento y potencial de las personas, de tal manera que pueda realizar rápidamente una primera visión acerca de qué perfiles podrían llegar a cubrir ese puesto. Pues bien, existen herramientas que nos proporcionan esa fotografía: los mapas de talento. Un mapa de talento nos permite realizar de forma visual un análisis objetivo de los perfiles profesionales de la organización, donde quedan reflejadas las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de los empleados, y lo lejos o cerca que se encuentran los posibles candidatos de cumplir esos requerimientos. Una información vital de cara a diseñar un plan de desarrollo y formación para cada una de esas personas.

¿Qué sucede? Que no es habitual que en las empresas se cuente con esa foto actualizada. De hecho, la mayor parte de las veces no hay foto de ningún tipo. Para que un mapa de talento se convierta en una herramienta de decisión realmente efectiva necesita construirse con rigor. Y ese rigor pasa por evaluar el talento y el potencial de las personas de la organización con objetividad y validez predictiva.

Otra premisa para que el proceso esté legitimado es que los resultados puedan ser calibrados de manera consensuada por aquellas áreas de negocio implicadas, alcanzando acuerdos claros y entendibles por las personas participantes en el proceso. Porque para que una empresa pueda confiar en el talento de sus trabajadores, primero estos tienen que confiar en que la empresa evaluará con objetividad y rigor su contribución y potencial.

EVALUACIÓN DEL TALENTO EN ACCIÓN

14 septiembre 2016 Deja un comentario

gamificacion_Fotor.jpgPor apasionante que sea el mundo de la identificación del talento en las organizaciones, lo cierto es que a nadie nos gusta ser evaluados. En muchos casos la percepción sigue siendo la de un examen que hay que aprobar, en vez de un proceso para conocer, descubrir, medir y predecir las capacidades y motivaciones de las personas.

Desde mi experiencia en Grupo Actual de más de 16 años evaluando el talento y el potencial de las personas, sabemos que cambiar esta percepción no es fácil. No solo porque es necesario contar con herramientas técnico-científicas que aporten validez predictiva, sino porque si queremos observar a las personas poniendo en juego sus comportamientos y habilidades de una forma objetiva y fiable, tenemos que dejar atrás los procesos invasivos para crear entornos inmersivos que reflejen su realidad laboral, y donde las personas puedan vivir una experiencia emocional

Aunque las técnicas tradicionales de assessment center se acercan a este objetivo, cada vez son más difíciles de justificar en las organizaciones, por su coste y sobre todo por la complejidad logística de tener a las personas durante varias horas fuera de su puesto de trabajo.

Por otro lado existen los tests online, que permiten evaluar de forma muy rápida y fiable, y que son el mejor input para una fase posterior de entrevistas, pero están más limitados a la hora de crear una experiencia de usuario más emocional.

¿Existe entonces alguna solución que combine lo mejor de los tests online y lo mejor de las técnicas de assessment center? Sí, las herramientas de evaluación conductuales basadas en técnicas de gamificación. Estas herramientas online, al igual que los tests, son pruebas objetivas y de corrección automatizada, y aprovechan las técnicas de assessment center para recrear simulaciones online sobre entornos reales de trabajo.

Desde el punto de vista psicométrico estas herramientas cuentan con una mayor robustez y validez predictiva, puesto que permiten evaluar los comportamientos de una persona en acción sobre entornos similares a los del puesto de trabajo, eliminando los sesgos de la autopercepción. Y al estar basadas en entornos reales de negocio hacen muy difícil que la persona descubra qué es lo que le están evaluando, minimizando por tanto los riesgos de manipulación.

En los últimos años hemos comprobado que el hecho de que estas herramientas utilicen técnicas de gamificación permite incorporar a la evaluación mecánicas de juego con las que ofrecer un feedback continuo, lo que refuerza especialmente la motivación de la persona durante todo el proceso de evaluación.

Desde el punto de vista tecnológico, estas herramientas permiten recrear escenarios online con el mayor realismo gracias a las tecnologías multimedia y de animación, lo que permite a la persona vivir una experiencia emocional y retadora. Porque aunque no nos guste ser evaluados, a todos nos gustan los retos.

Hay pocas herramientas de medida que puedan ser igualmente utilizadas tanto en procesos de selección como de identificación de potencial, y también como primer paso en una formación en sala. Las herramientas de evaluación conductuales lo consiguen gracias a que cuentan con el mayor rigor técnico-científico, son muy eficientes en tiempo y coste, y ofrecen la mejor experiencia de usuario.

Las empresas empiezan a ser conscientes de que la evaluación es algo más que un proceso de los departamentos de Recursos Humanos, para convertirse en un momento clave en el que trasladar a las personas nuestra oferta de valor. Porque el tiempo que dedica una persona en un proceso de evaluación es muy valioso como para conformarnos con pedirle que responda a una prueba.

NO SIN MI VIOLÍN

IMG_0842_FotorEl pasado fin de semana el diario El País ha publicado un artículo titulado Así actúan los cazatalentos, en el que he tenido la oportunidad de participar dando mi opinión junto a otros expertos. No soy cazatalentos, pero mi trayectoria evaluando talento me ha dado la oportunidad de trabajar con algunos de los mejores profesionales en la búsqueda y selección de personas.

Esta experiencia me lleva a reflexionar sobre la forma en la que la Generación Z y la de los Millennials, es decir, las últimas en incorporarse al mercado laboral, perciben el mundo del trabajo y, también, acerca del reto que para las empresas supone un nuevo escenario en el que los procesos de selección se convierten también en un terreno abonado para hacer marca de empleador.

Una de las creencias que más fuerza cobra en los últimos tiempos es la de que se ha acabado para siempre la clásica dicotomía persona / profesional. Hasta hace muy poco tiempo se aceptaba la idea de que el individuo se comportara de una manera de 9 a 18,00 h. y de otra muy distinta una vez concluida la jornada laboral. Era como si en horario de trabajo activáramos el modo profesional y no permitiéramos a nuestro yo-persona tomar el control de la situación hasta vernos fuera de la oficina. Hoy esa concepción de la faceta profesional como independiente de la personal está cambiando a marchas forzadas. Porque no somos autómatas ni somos capaces de funcionar separadamente con sólo activar un interruptor. La persona lo es 24 horas al día, con independencia de que lo haga en el trabajo, en su casa o de vacaciones en el Caribe.

Y los primeros en cobrar conciencia de esa realidad han sido precisamente los más jóvenes, que ya no conciben -ni en muchos casos toleran- que en un proceso de selección no se valore aquello que es relevante para ellos en su ámbito personal, sus gustos, inquietudes y comportamientos al margen de lo estrictamente profesional. Que no se interesen, en suma, por ellos como personas y por la forma, en definitiva, en que despliegan su talento, tanto en el trabajo como en la vida. También para la empresa sería un error imperdonable renunciar a la mitad de la foto del candidato que tienen delante. Por tanto la tendencia se dirige a valorar su contribución y su potencial no solo como profesional, sino también como persona, y por supuesto sin renunciar a medir las competencias necesarias para el desempeño del puesto.

Así pues, ya no basta con saber si el candidato sabe trabajar en equipo porque da las respuestas adecuadas y explica sus logros en pasadas experiencias. También quiero saber si le gusta tocar el violín, y si lo ha tocado integrado en alguna orquesta. Porque ese dato me proporcionará una foto más completa de su potencial y, sobre todo, de aquellas cosas que le hacen feliz.

Este panorama idílico presenta un problema. Y es que supone duplicar esfuerzos, tiempos y recursos para la evaluación del talento. En cualquier caso se trata de un dilema con fecha de caducidad, en no mucho tiempo esto será algo innegociable para conseguir que el mejor talento quiera trabajar con nosotros.

TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

NUEVOS ECOSISTEMAS DE TALENTO

1 septiembre 2015 5 comentarios

Es posible que las personas que necesitan las empresas para liderar los procesos de innovación que garanticen el negocio de los próximos diez años no se encuentren en su departamento de I+D+i, sino en ciudades situadas a miles de kilómetros de sus oficinas.

Y es posible también que se trate de personas con apenas experiencia profesional, que no quieren ni oír hablar de contratos laborales, nóminas y horarios.

La cuestión es que más temprano que tarde estas empresas van a necesitar contar con esos talentos ‘raros’, que en vez de derretirse por trabajar en nuestra empresa multinacional top employer, les da por hacer cosas raras como ser freelance, o crear una empresa.

Este ejemplo ya lo están viviendo en sus carnes las grandes compañías para las que la innovación es un factor clave en su supervivencia. Empresas que se están dando cuenta de que los recursos internos pueden ser insuficientes para el nivel de generación de ideas susceptibles de convertirse en germen del negocio que precisan.

Porque a veces esa idea genial que necesita nuestra organización ya anida en la cabeza de alguien de quien nadie ha oído hablar todavía, alguien que le está dando vueltas a un producto o servicio que hará lo mismo que el nuestro pero más rápido, más barato y aportando mayor valor al usuario.

Identificar y atraer a ese talento ‘outsider’, así como lograr su integración efectiva en la organización, es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las compañías y, en particular, sus departamentos de Recursos Humanos. Porque en este caso las formas de colaboración van más allá de la relación laboral, o de un contrato mercantil de subcontratación. Y aunque los aspectos legales de confidencialidad, propiedad intelectual, protección de datos o prevención de riesgos, por ejemplo, tienen su complejidad, el reto auténtico está en armonizar culturas y generaciones con expectativas tan diferentes y que están condenadas a entenderse.

Las principales empresas españolas ya están metidas de lleno en acercarse a estos nuevos ecosistemas de talento, aunque en muchos casos sea como abanderadas del apoyo a los nuevos emprendedores. Lo que algunas no saben es que realmente son estos nuevos emprendedores los que les están apoyando a ellas.

La imagen es de Penn State bajo licencia Creative Commons.

LEER LA MENTE, ¿EL ASSESSMENT QUE VIENE?

precrime-office-director-national-intelligence_FotorLeer la mente es por el momento ciencia ficción, aunque lamentablemente parece que no por mucho tiempo. Al menos hacia esto se dirigen las investigaciones del MIT en The Gabrieli Lab: predecir el comportamiento de las personas a través de la neurociencia.

El fin no es nuevo, las técnicas de assessment son utilizadas por la mayoría de las organizaciones para identificar y desarrollar en sus empleados factores como la iniciativa, tolerancia a la presión, orientación al logro o el liderazgo, por ejemplo.

Entre las muchas bondades de estas técnicas, destacan la fiabilidad y la validez, pero sobre todas ellas está el hecho de que no son predicciones perfectas. Y cuando hablamos del comportamiento humano esto es algo muy valioso.

Las investigaciones del neurocientífico Gabrieli pueden llegar a marcar un antes y un después en la predicción del comportamiento humano. Las nuevas técnicas de neuroimagen permiten correlacionar los neuromarcadores de actividad cerebral con el futuro aprendizaje y desempeño de las personas.

Sin duda esto tiene aplicaciones fantásticas, por ejemplo para detectar futuros trastornos en el aprendizaje de un niño y poder desarrollar programas educativos específicos. Pero también tiene su lado oscuro, la cosificación de las personas. Porque igualmente podríamos ser capaces de predecir aspectos de la persona relativos a sus principios éticos y morales, o potenciales tendencias delictivas.

Como en casi todo avance científico la cuestión no está tanto en la investigación en sí misma, sino en que se use bien o mal. Si nos hubieran dado la opción de haber podido predecir el comportamiento del copiloto de Germanwings Andreas Lubitz, casi todos hubiéramos respondido que sí. Sin embargo la mayoría de nosotros no permitiríamos que gobiernos y empresas utilizaran estas técnicas sobre nosotros mismos.

Aun sin llegar a la paranoia de Minority Report, todos tenemos claro que la seguridad es un valor fundamental en el ser humano. La cuestión es ¿a qué precio?

MÁS LEARNING AGILITY, TURNO PARA BEMATE

23 noviembre 2014 28 comentarios

4966244414_176d45afeb_zContinuando con el concepto de calidad directiva y ejemplos de learning agility como el de WhatsApp, esta vez me quiero centrar en la revolución que está viviendo la industria turística a manos del consumo colaborativo, especialmente a través de la plataforma Airbnb.

Hablamos de una compañía que nació en 2007 con una idea muy simple: ofrecer alojamientos particulares por poco dinero. Pero el hecho de que en 2014 más de 15 millones de personas en todo el mundo hayan utilizado Airbnb, y de que para algunos expertos valga ya más que la cadena hotelera Hyatt, no es solo una cuestión de precio. Existe un factor que ha sido determinante para los usuarios: ofrecer una nueva forma de viajar viviendo la experiencia de conocer a personas vinculadas al destino.

¿Y cuál ha sido la reacción de la industria? En algunos casos inmovilismo y en otros conformismo, limitándose a presionar a las administraciones públicas para regular la actividad y luchar contra la economía sumergida, que ciertamente también es una realidad.

Pero afortunadamente no todo ha sido así. Un ejemplo reciente ha sido el de Room Mate Hotels poniendo en marcha BeMate, una plataforma similar a Airbnb en la que aprovechando la proximidad de sus hoteles, los usuarios pueden disfrutar de servicios propios de un hotel como parking, limpieza o consigna de maletas. En este caso Learning Agility es la capacidad de Kike Sarasola y su equipo para conseguir, en momentos de incertidumbre, generar nuevas ideas y construir sobre las de otros, y no quedarse en un business plan sino hacer que las cosas pasen.

El resultado es un nuevo modelo de negocio, que además de rellenar el hueco de la cuenta de resultados provocado por los clientes que buscan una nueva forma de viajar, les prepara para competir en un nuevo escenario en el que la función no ha hecho más que comenzar.

Puede que la industria todavía perciba a Airbnb como una salida para viajeros sin recursos y hippies posmodernos, pensando que sus clientes, turistas y en especial los de negocio, están a salvo. Pero no es del todo cierto. Las personas que ya han utilizado Airbnb para sus vacaciones, principalmente los más jóvenes, están demandando ya una alternativa al hotel cuando viajan por motivos de trabajo.

Esto lo sabe ya Airbnb, y por eso ha lanzado un portal de negocios para viajes de empresa. Y para darle más emoción al asunto, las empresas están empezando a verlo con buenos ojos. Por un lado pueden reducir los costes de los viajes corporativos, y por otro pueden ofrecer a sus empleados una experiencia similar a la que ya disfrutan en su vida privada.

Podemos dedicar nuestro tiempo a mirar por la ventana y ver solo piratas que amenazan la supervivencia de nuestra empresa. Pero también podemos dedicar nuestras energías a explorar lo que ocurre extramuros de nuestro negocio, trabajando con nuevas ideas y con las de otros, y sobre todo haciendo que salten de un powerpoint a la realidad. Porque estos factores que componen nuestro learning agility serán cada vez más determinantes sobre lo que se espera de nuestra calidad directiva.

La imagen es de jm3 bajo licencia Creative Commons.