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DHL: Diseñando una solución global para el desarrollo del liderazgo

DHLDeutsche Post World Net llevo a cabo hace 6 años un proceso de fusión de tres de sus compañías subsidiarias, DHL, Danzas y Deutsche Post Euro Express, que dio como resultado la creación de una única marca global llamada DHL.

Este proyecto de integración involucró a más de 150.000 personas en 220 países de los cinco continentes, convirtiéndose en la mayor compañía de logística y transporte urgente del mundo.

Aunque la fusión de las tres compañías aportó beneficios de forma inmediata, también trajo consigo algunos retos organizacionales. Desde la nueva organización, se identificaron tres enfoques diferentes en la gestión del negocio, por lo que fue necesario comenzar a trabajar en un proceso de unificación que permitiera a DHL operar con un único modelo. De esta forma, la compañía inició un programa global de integración para unificar procesos de negocio y asegurar el despliegue de dichos procesos en todo el mundo. Uno de los procesos clave y prioritarios para DHL fue el rediseño de sus modelos para el desarrollo del liderazgo.

La necesidad de una solución online de ámbito global

Para que el nuevo modelo de negocio se integrara y creciera con éxito dentro de la nueva organización, la compañía necesitaba contar con un equipo de directivos y managers que pudieran liderarlo. Sin embargo, el abanico de enfoques, herramientas y sistemas de desarrollo de personas existentes en cada una de las tres compañías fusionadas, planteaba un verdadero problema para desarrollar el liderazgo e identificar de forma clara a los potenciales líderes, dificultando el diseño de políticas de desarrollo del liderazgo coherentes y efectivas.

DHL decidió diseñar un modelo de identificación del talento para el desarrollo del liderazgo basado en un proceso de Feedback 360, adaptado a medida de su diccionario de competencias corporativo y gestionado de forma online.

Este sistema tendría que aportar coherencia para gestionar el talento de sus líderes actuales y potenciales, y además integrarse con otros procesos críticos de gestión de Recursos humanos como:

– Gestión del desempeño
– Talent Reviews
– Programas de desarrollo Senior Leadership

El proceso 360 debería permitir a los managers, pares y colaboradores aportar claves que permitieran ofrecer un feedback a los potenciales líderes sobre su desarrollo personal, e indicadores cuantitativos y cualitativos que permitieran diseñar planes de desarrollo futuros. El componente online de la solución era esencial para que el proceso pudiera ser aplicado de forma eficiente en costes, y con una reducción de los plazos necesarios para cubrir la gran dispersión geográfica de la organización y su volumen de empleados.

DHL decidió acometer el proyecto con Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte metodologías y herramientas de assessment, y en particular las soluciones de Feedback 360.

La personalización del proceso como factor crítico

Puesto que el enfoque del proceso no era trabajar con una solución estándar, sino con un sistema totalmente personalizado a las necesidades de DHL, el primer paso fue la creación de un equipo de trabajo mixto formado por expertos de DHL en desarrollo de personas, y consultores de Cubiks y Grupo ACTUAL. El objetivo era poner en común necesidades, ideas y propuestas dirigidas a definir las especificaciones, procesos, herramientas y entregables del proyecto. Trabajando en diferentes talleres se consiguió crear un espacio de trabajo organizado y fluido donde finalmente se unificaron las conclusiones y los planes de acción.

La nueva solución Feedback 360 debería cumplir con aspectos críticos para DHL:

– Estar adaptada al modelo de competencias de DHL y a los perfiles de competencias de los líderes de éxito en la organización.
– Ser capaz de integrar necesidades de desarrollo individuales con los objetivos de negocio de la organización (nivel macro).
– Permitir la creación de planes de desarrollo individuales que estuvieran completamente adaptados al rol de la persona, a su entorno operacional, y a las necesidades de su responsable de línea (nivel micro).
– Ser homogéneo y coherente para permitir comparativas entre personas y realizar benchmark sobre distintos grupos.
– Asegurar que las personas asuman la responsabilidad sobre su propio desarrollo personal.
– Reducir los tiempos y costes de gestión de las diferentes acciones de desarrollo.

Con la puesta en marcha de la solución, DHL se puso como objetivo conseguir un cambio en comportamientos y actitudes, que traería como resultado una mayor efectividad en el desempeño tanto de los líderes actuales como de los potenciales.

Inicialmente, se seleccionó como colectivo objetivo a ejecutivos, gerentes senior y junior, supervisores y otros profesionales con funciones de responsabilidad. En todos los casos, era necesario que las personas participantes en el proyecto hubieran estado en su puesto al menos 6 meses.

Trabajando con un plan de proyecto perfectamente estructurado, se organizaron talleres de trabajo, entrevistas y cuestionarios con los actores principales. En estos talleres el equipo de proyecto diseñó los aspectos conceptuales del proyecto, así como los perfiles competenciales, con sus comportamientos y niveles. En paralelo, se definieron los aspectos tecnológicos de la solución, tanto de seguridad, como de diseño gráfico. Este punto fue especialmente relevante puesto que se diseñó la imagen gráfica del sistema con un doble objetivo, por un lado tenía que estar completamente integrado con la imagen corporativa de DHL, y a la vez tenía que dotar al proyecto de una identidad propia y exclusiva.

Una vez finalizado el diseño del sistema, DHL seleccionó a un número de personas clave en cada una de las regiones de la organización a los que denominó SuperUsers. Su misión consistía en gestionar todos los aspectos funcionales del nuevo modelo. Este grupo de usuarios estaba compuesto fundamentalmente por gestores de desarrollo de Recursos Humanos, managers y coaches locales. Para asegurar el despliegue del proyecto a lo largo de la organización, se diseñaron programas de formación a nivel mundial para reforzar la metodología utilizada para la evaluación del talento e identificación de potencial, administrar el sistema 360 online y ayudar a los coaches locales a proporcionar feedback a los participantes.

Cada uno de estos pasos ayudó a crear un entorno donde el conocimiento y la responsabilidad sobre el proceso de evaluación y desarrollo, se transferían desde la organización a cada una de las personas involucradas en el proyecto.

Una vez realizado el lanzamiento del proyecto, DHL podía contar con un modelo de identificación de potencial y desarrollo de liderazgo, y con una tecnología que le permitía gestionar un proceso completo de Feedback 360 en menos de 20 días, desde la evaluación 360 online hasta la elaboración automática de los informes y la sesión de feedback. Con el reporte en la mano, la persona tiene los fundamentos de un plan de desarrollo personal para aplicarlo según su propia iniciativa.

Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente

Los managers valoraron de forma muy positiva haber trabajado conjuntamente con los coaches locales antes y después del proceso. Este hecho les permitió clarificar los objetivos, establecer las conclusiones de forma abierta y participativa, y adquirir un mayor compromiso con su desarrollo y con el de sus colaboradores, aspectos que DHL entiende como prioritarios dentro de su modelo de liderazgo.

Los participantes del proceso pudieron interpretar de forma rápida y clara la información contenida en los informes, conociendo de forma precisa las áreas de trabajo en las que se basaba su plan de desarrollo personal.

DHL sentó las bases para lanzar nuevos programas de desarrollo de liderazgo, contando con el aval técnico-científico de las herramientas utilizadas, con una tecnología que permitía un ahorro de costes y tiempos, y con el compromiso del negocio para potenciar el desarrollo de las personas que en un futuro serán los líderes de la organización.

“El proyecto tuvo un alcance enorme, en términos de complejidad técnica y de número de personas implicadas. Para conseguir este gran éxito fue necesario por parte de todos mucha creatividad, innovación, ambición y una gran capacidad de gestión.” Deborah Caphill, DHL Management Development Manager

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