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Y TÚ, ¿HACES NETWORKING O NET WORKING?

Hagamos un ejercicio de reflexión e intentemos recordar los cambios más importantes ocurridos en el último siglo acerca de la forma en que cada uno de nosotros interactuamos con el entorno que nos rodea. Seguramente, destacaremos la evolución que hemos vivido en cómo nos comunicamos con los demás, o los espacios que hemos conquistado para organizarnos socialmente, o bien la forma en la que nos desempeñamos y desarrollamos profesionalmente.

Muchos de esos cambios, incluso los que más envergadura e impacto tuvieron en nuestra sociedad, realmente requirieron muy poco de la mayoría de nosotros, apenas un esfuerzo para cambiar algunos de nuestros hábitos y adaptarnos. Es el caso, por ejemplo, de la comunicación a través del correo postal y su evolución al e-mail, de la llegada de los ordenadores al entorno empresarial y doméstico, o de la aparición y el desarrollo de Internet.

¿Alguno de esos cambios estuvo originado por la aparición de nuevos valores? Parece claro que no, la revolución que significó en nuestras vidas tuvo un eje principal: el progreso tecnológico. El hecho es que a pesar de vivir en una época de cambio permanente, no es frecuente encontrar hitos relevantes en los que una revolución tecnológica haya sido provocada por la transformación de algunos de nuestros valores.

Volvamos al presente y pongamos la atención en la revolución que estamos viviendo actualmente entorno al concepto 2.0. Ante un primer análisis superficial, podemos pensar que se trata de una evolución tecnológica natural a partir del hito que supuso Internet en su día. Incluso podemos sentirnos tentados a pensar que el concepto 2.0 viene propiciado por la aparición de nuevas herramientas, nuevos lenguajes de programación y por el diseño de máquinas con una mayor capacidad de computación.

Siguiendo este razonamiento, al igual que ocurrió con la aparición del email o del ordenador, para desenvolvernos en este entorno 2.0, no necesitaríamos más que cambiar algunos de nuestros hábitos.

Quién realmente tenga esta percepción, es muy probable que todavía no haya entendido bien lo que está ocurriendo en este sentido. El cambio que se está produciendo a través de los medios sociales trasciende la tecnología, y parte de la necesidad de cambiar algunos de los valores que tenemos establecidos, y en muchos casos ya amortizados.

En el contexto empresarial, el punto de partida es aun anterior. Exceptuando a las tecnologías, tanto los procesos, como las estructuras, los estilos de liderazgo, las creencias, los valores y el resto de atributos culturales, siguen anclados en modelos de éxito que han funcionado y que indudablemente aún pueden tener un cierto recorrido.

Sin embargo, es fácil ver cómo ya aparecen algunas fisuras en muchos de los paradigmas del management actual, provocadas tanto por el cambio de ciclo económico que vivimos, como por la presión natural que ejercen las nuevas generaciones.

Las personas que necesitan las organizaciones para afrontar su futuro, ya no son exclusivamente aquellas que tienen ideas, o que saben cómo desarrollarlas, sino las que además son capaces de multiplicar el valor de esas ideas mediante la participación y colaboración de los demás.

Estas personas demuestran tener una necesidad continua de ser visibles y diferenciarse ante el resto. Pero por otro lado, muestran una gran necesidad de pertenecer a un grupo, compartir su existencia y reclamar constantemente un sitio junto a los demás.

Este escenario dicotómico supone un auténtico reto para las organizaciones en la gestión de su capital humano, ya que incorpora nuevas variables a la ya de por sí compleja ecuación diferenciación-inclusión. Por un lado, deben identificar, diferenciar e impulsar a los mejores profesionales. Pero también necesitan poner en marcha políticas de inclusión para promover que cualquier persona se sienta involucrada activamente en su organización.

Este reto va a ser muy difícil de resolver para las organizaciones sustentadas en modelos tradicionales, en los que las estructuras excesivamente jerarquizadas y los centros de poder dificultan la diferenciación y la colaboración. Se hace necesario evolucionar hacia una visión del management que fomente la participación, la contribución, la transparencia, y más orientado a la productividad. Donde la innovación pase de ser un proceso departamental a ser un proceso compartido y enriquecido por las personas de la organización.

En definitiva, superar este reto pasa por mirar al futuro sin desprenderse necesariamente de modelos ya existentes y necesarios. No se trata de perseguir una ruptura, sino una evolución hacia un management 2.0, que bien podríamos denominar Net Management.

Claves del Net Management

Atraer talento. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de que su posicionamiento como empleadores pasa inevitablemente por ampliar su presencia actual en canales tradicionales como los portales de empleo, adentrándose en los medios sociales. Este proceso requiere en primer lugar, coherencia. Aquí la marca de empleador deja paso a un concepto mucho más exigente: la reputación.

La comunicación entre empresa y candidato pasa de ser un conjunto de mensajes controlados y restringidos, a una especie de conversación, donde la empresa conversa con los candidatos no sólo cuando existe la necesidad de cubrir una vacante, sino que lo hace de forma espontánea. La comunicación aquí es multidireccional, puesto que la empresa conversa con el candidato, pero un candidato también lo hace con otros.

Redes sociales como Linkedin o Twitter, permiten a las empresas anticiparse a sus necesidades, identificando personas con talento y conociendo sus intereses y motivaciones, antes incluso de ser consideradas como candidatas.

Evaluar y Desarrollar. Tras varios años de agotar políticas de formación y desarrollo entendidas como “café para todos”, es necesario desarrollar a las personas a través de cuatro ejes: la evaluación, el autodesarrollo, el aprendizaje informal y la productividad.

La evaluación de personas, entendida como un proceso inicial de diagnóstico en el que poder valorar los factores de éxito de las personas y sus áreas a desarrollar. Y entendida también como un proceso para contrastar el avance del desarrollo de las personas.

El autodesarrollo, como palanca que establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización.

El aprendizaje informal, entendido como una plataforma para acceder a los conocimientos y a las mejores prácticas dentro y fuera de la organización. Estructurando procesos de aprendizaje continuo, más allá del aula y el formador, potenciando el aprendizaje en el puesto de trabajo, la creación de comunidades de práctica, y creando espacios para el intercambio de flujos de conocimiento. El objetivo es interiorizar que el aprendizaje está en cualquier momento y en cualquier lugar.

Puede llevar a error pensar que este es un proceso informal. Igualmente podemos caer en la trampa de querer armar este proceso únicamente con herramientas como blogs, wikis, o redes sociales. El éxito de este modelo dependerá principalmente de la estrategia que tenga la organización para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los demás.

Por último, la productividad. Los beneficios del desarrollo profesional para las personas, trascienden la mejora de su desempeño en el puesto de trabajo para impactar en su propio desarrollo personal. Los beneficios para la organización están directamente relacionados con la productividad de sus empleados. Por tanto, la organización debe asegurarse de que cualquier acción de desarrollo impacta en una mejora del desempeño de la persona, que es el camino más corto hacia  una mejora de la productividad.

Liderazgo. Posiblemente este sea uno de los conceptos que más tiempo tardará en evolucionar hacia un modelo Net Management. Las organizaciones son jerárquicas porque de alguna forma una estructura piramidal aporta seguridad, y en la mayoría de los casos la seguridad es un valor innegociable.

Sin embargo, sí es viable que una organización pueda complementar sus estructuras jerárquicas con un modelo de relaciones donde se ponga el foco en el valor que aportan las personas, donde se generen procesos abiertos de colaboración, en el que se impulse el net working como un verdadero trabajo en red. Y por supuesto, con un estilo diferente de gestionar personas, más colaborativo, orientado al aprendizaje continuo, y con la responsabilidad de identificar y desarrollar a los líderes del futuro.

Mientras que los que serán los futuros líderes de las organizaciones no ven el concepto 2.0 como tecnología ni innovación, sino como una forma natural de concebir su trabajo y las relaciones con su entorno, muchas de las personas que a día de hoy tienen la responsabilidad de liderar el cambio en sus organizaciones, perciben el management 2.0 como una red social en la que poder hacer networking. Ya hemos visto aquí que eso está muy lejos de hacer Net Working, entendido como la organización del trabajo en red.

Y tú, ¿quieres hacer Networking o Net Working?

Artículo original publicado en APD

  1. 19 marzo 2010 a las 09:36

    Una duda, una sugerencia, una inconsistencia de todo esto, que a mi me trae de cabeza: hablamos de una transición de valores en las organizaciones: transición de valores que se traduce en comportamientos organizativo concretos y, de alguna forma, en una cultura transformada (o evolucionada…). Bien.

    Se viene hablando de redarquías, en lugar de jerarquías, de conversación, de participación, de autoaprendizaje, autodesarrollo, autoevaluación. El foco lo estamos cargando sobre la persona. Eso parece también estar claro: son ellas las protagonistas y hay que ofrecer una estructura en la que pueda desplegarse ese protagonismo, ¿no?

    Pongamos por caso que esa transformación de valores, esa evolución cultural al Net Management, es propiciada por la dirección de la empresa, porque en ellos se ha producido esa evolución de valores y quieren traducirlos en nuevos modos de organizarse de manera interna.

    Y ahora pongamos por caso que son los empleados los que tiene miedo al cambio, lo que ofrecen resistencia a cambiar el status quo de su posición en la organización, que entienden que su aprendizaje depende de la empresa, que su evaluación depende de la empresa, que conversar, participar, incluirse en comunidades de práctica, etc. son nuevas responsabilidades que debe asumir en su puesto y que no vienen reflejadas en un incremento de su nómina.

    Me he extendido y quizá sea complicado explicarme como quisiera. Pero quizá se entiende por dónde quiero ir.

    Gran artículo.
    Saludos.

    • 19 marzo 2010 a las 09:59

      Ignacio, se te entiende muy bien. Cuando hablas de que quizás alguien tiene que ofrecer una estructura en la que pueda desplegarse ese protagonismo de la persona, no tengo muy claro quién es ese alguien. Entiendo que son las propias personas las que construyen, modifican, evolucionan y destruyen esas estructuras dentro de las organizaciones. Tiene que ver con un liderazgo más basado en la meritocracia.

      Con respecto al miedo al cambio de los empleados, tienes toda la razón y es algo que ya estamos viviendo en la mayoría de las organizaciones. Esta forma de trabajar en red exige una mayor responsabilidad y provoca una mayor exposición de las personas hacia los demás. El freno que existe en las organizaciones para evolucionar hacia un verdadero trabajo en red no sólo viene de la estructura directiva de la empresa, son muchas las personas de la base operativa que prefieren seguir trabajando en un entorno donde haya alguien que se responsabilice de su aprendizaje y de su desarrollo profesional. Como la vida misma.

      Muchas gracias por pasarte por aquí, te leo con interés y espero poder conocernos pronto.

      Un abrazo.

  2. 19 marzo 2010 a las 15:40

    Excelente entrada, Alberto. He disfrutado mucho leyéndola.
    Conoces mi opinión al respecto y sabes que mi posición es un poco más optimista-radical que la tuya en cuanto a la velocidad con la que se producirán los cambios.
    En cualquier caso, comparto plenamente tu análisis.
    Lo que es evidente es que, como muy bien señalas, estamos ante algo más que un simple cambio tecnológico: es un cambio cultural-social-generacional-paradigmático cuyas verdaderas consecuencias creo que aún no alcanzamos a imaginar.
    Enhorabuena por la entrada.

    • 19 marzo 2010 a las 16:19

      Gracias José Miguel, espero que tu visión más optimista-radical sea la que se cumpla y se acelere esta transformación.

      Un abrazo.

  3. 19 marzo 2010 a las 22:24

    Hola Alberto,

    Excelente entrada. Permíteme que, para comentarla, me base en la naturaleza. Tomemos como ejemplo los terremotos. Tienen un hipocentro y un epicentro. El 2.0 también los tiene. Hipocentro: Las redes sociales y los social media. Epicentro: La empresa y/u organización.

    Tras el sismo, no será necesario el reconstruir la empresa pues ya se está reinventando. La red la está reinventando. Para ello, necesitamos personas que hagan networking y net working. Para hacer net working es necesario el conocer -virtual o presencialmente- a la persona.

    Como bien apunta José Miguel, el cambio es un cambio cultural-social-generacional-paradigmático cuyas verdaderas consecuencias creo que aún no alcanzamos a imaginar y que, todo cambio -enlazo a Nacho- implica salir de la zona de confort y entraña riesgo. La suerte es que, a diferencia de los sismos de la naturaleza, que se producen sin avisar, éste sí que ya lleva tiempo avisando y sacudiendo incipientemente las organizaciones.

    Saludos,
    Agustí Brañas

    • 20 marzo 2010 a las 09:58

      Agustí, un honor que pases por aquí. Es cierto, para hacer net working es necesario hacer networking. Yo me refería a aquellos casos en los que no todo se queda en networking, sin voluntad alguna de evolucionar.

      Como bien dices, este sismo del 2.0 lleva tiempo avisando y sacudiendo las organizaciones, aunque algunos se darán cuenta cuando se ya se les haya caído el techo encima.

      Muchas gracias por tu comentario. Un día que vengas a Madrid o cuando yo vaya a Barcelona nos tenemos que conocer.

      Un abrazo.

  4. 20 marzo 2010 a las 10:23

    Hola Alberto,

    Una entrada magnifica.

    Yo también me identifico con José Miguel siendo de la vertiente más radical y acelerada de este fenómeno.

    Es cierto que ahora mismo conviven en las organizaciones donde formas de ver las cosas y las nuevas herramientas. Sin embargo, mientras las personas reacias a implantarlas (que suelen ser los que ocupan puesto claves y de decisión en las compañías) no estén dispuestas a cambiar y dar una oportunidad, las personas con esta nueva visión serán unas incomprendidas por mucho valor que pretenden implantar. Y terminaran por abandonar esas empresas buscan do su sitio en otro lado.

    Indudablemente ese modelo de proceder de antaño aun funciona para determinadas cosas y se debe tener un modo de proceder preventivo para anticiparse al cambio radical y estar ya en transición, probando y combinando ambas formas de proceder. Todas las herramientas son combinables y se pueden usar de forma colaborativa. El problema es que cuando existen dos tendencias parece que la única forma es hacer la guerra para ver cual triunfa. Las personas son las verdaderas protagonistas y debemos dejarlas decidir y desarrollarse modificando aquellas barreras estructurales que frenan.

    Saludos,

    Juan

    • 20 marzo 2010 a las 13:37

      Gracias Juan. Es verdad lo que comentas, las personas con esta nueva visión empujarán para que su organización evolucione, o bien buscarán otras organizaciones. Hace unos días charlando con Dolors Reig @dreig, me decía algo que es cierto, este cambio vendrá impulsado por los líderes de las organizaciones que entiendan y se apasionen por los modelos 2.0, o bien por las personas que están en la base operativa, principalmente las personas más jóvenes.

      Lo bueno es que el cambio llegará. Muchas gracias por comentar.

      Un abrazo.

  5. 23 marzo 2010 a las 13:55

    Muy buenas, Alberto!

    Poco que añadir a los que mis compañeros han apuntado.

    La vida digital, que no virtual, es lo que tiene: mostrarse a los demás como eres, compartir en la ´plaza del pueblo´(twitter and cía.) y aprender de la interacción.

    Eso significa tirar a la basura muchas rutinas y hábitos que se forjaron desde el inicio de la empresa que hoy conocemos (la empresa ´industrial´, donde la persona produce y el empresario recoje😉

    Tú, Ignacio, José Miguel, Juan, yo… ya somos la gripe A de las empresas. Sólo faltan unos ´meses´ para que acudan a la UVI, les inyecten la vacuna 2.0 y listo, todo habrá llegado.

    Mientras tanto, toca seguir estando al día.

    Un saludo!

    • 23 marzo 2010 a las 15:06

      Hola Jesús, me ha gustado eso de la gripe A de las empresas. Aunque ya puestos a ser un virus para las empresas, seamos un virus más persistente, porque la gripe A ha desaparecido pronto de nuestras vidas🙂

      Gracias por comentar.

  6. Adriana Guzmán
    7 abril 2010 a las 00:50

    Alberto. He de confesar que paso un tiempecillo para darle un vistazo al blog; sin embargo, lo que permance intacto es el gusto de leerte ^____^

    Recordé cuando estaba en la Uni y todo esto de las redes sociales (simplemente la web como un valor añadido a la empresa) no pasaban por la mente de muchas personas. Soy de la idea que cada interacción significativa debe resultar en oportunidad. Todos los esfuerzos mediáticos en las organizaciones deberían desarrollar relaciones que fomenten la creatividad, las nuevas ideas, el apoyo a los talentos y la capacidad de aprender día a día. Si las mentes jóvenes serán quienes siente las bases para ello y guien la vieja estructura organizacional ¡Bendito sea el cambio y la aceptación del mismo!

    Besos.

    • 7 abril 2010 a las 08:12

      Muchas gracias Adriana, siempre es un placer verte por aquí. Completamente de acuerdo, qué mayor misión de las empresas que fomentar la creatividad y el aprendizaje continuo de las personas que trabajan en ellas.

      Besos

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