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TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.

  1. 4 mayo 2010 a las 09:04

    Los cambios en la forma de gestionar a los trabajadores del conocimiento no ocurrirán por convicción sino por necesidad. Aunque suene extraño decir estas cosas con más de 4 millones de parados, la escasez del talento sigue ahí y aflorará tan pronto pase la crisis y se absorban sus efectos. No será mañana pero tampoco tan tarde como muchos creen.
    Evidentemente no se pueden desmantelar los esquemas de gestión actuales de la noche a la mañana (sería suicida) pero los que tarden demasiado en comenzar la transición hacia nuevos modelos podrían pagar cara su inacción a medio plazo. Mientras tanto, existen formas de transicionar de una situación a otra con riesgos calculados (si se dan el coraje y la visión necesarios para ello).
    En cuanto a los modelos competenciales, el problema de la inmensa mayoría de los que conozco es que no son operativos y aportan escaso valor real, por lo que acaban siendo poco utilizados. Un modelo de competencias debe ser algo muy sencillo de entender y utilizar por toda la organización y esto es algo que difícilmente se puede decir de los “clásicos” modelos competenciales al uso.
    Por último, las herramientas de assessment son muy útiles (yo las uso desde hace años) pero no dejan de ser orientativas (afortunadamente las personas somos predecibles sólo hasta un punto). Otra cosa es que en países subdesarrollados en materia de liderazgo, como España, las herramientas de assessment suplan la incapacidad de evaluar alternativas, asumir riesgos y tomar decisiones que evidencian buena parte de nuestros directivos. Pero eso, lejos de ser algo positivo, es una mala noticia.

    • 4 mayo 2010 a las 11:22

      Efectivamente José Miguel, los modelos de competencias deben fáciles de entender y utilizar por toda la organización. No lo son porque en parte algunas empresas consultoras no habrían podido forrarse en los años 80 y 90 como lo hicieron, creando modelos copypaste de una organización a otra, con muchas competencias y muchos palabros raros.

      En cuanto a lo que comentas sobre las herramientas de assessment, así es, afortunadamente nuestro comportamiento sólo puede predecirse de forma muy limitada. Sin embargo no coincido contigo en la relación entre subdesarrollo en materia de liderazgo y uso de assessment. Los países más avanzados en gestión de personas y en liderazgo, Estados Unidos, Reino Unido y los países nórdicos, son los que más herramientas de assessment utilizan del mundo. La diferencia es que allí los managers y directivos no se zafan de su responsabilidad en identificar y desarrollar talento en sus colaboradores, pero en todo caso para ellos el assessment es un proceso habitual que les ayuda a contrastar lo que ellos observan con la información obtenida desde un punto de vista técnico y objetivo.

      Un abrazo.

  2. 4 mayo 2010 a las 11:37

    Comparto plenamente lo que comentas y veo que me he explicado mal. Creo en el valor añadido que ofrecen las herramientas de assessment y, como indicaba antes, las utilizo habitualmente. Mi comentario iba más en la dirección de que las herramientas de assessment no pueden ni deben ser sustitutas del liderazgo sino un apoyo y refuerzo del mismo. En este sentido, mi crítica iba hacia quienes en lugar de usar las herramientas de assessment para lo que fueron diseñadas (mejorar y complementar el criterio del manager) subvierten su uso (sustituyendo el criterio personal por “lo que dice” la herramienta) para camuflar su propia incompetencia.

    • 4 mayo 2010 a las 11:49

      Sí,el criterio personal es un bien escaso en muchos directivos españoles.

      Un abrazo.

  3. 4 mayo 2010 a las 13:44

    Un placer leerte.
    Ojala mas personas en las empresas se preocuparan por qu´ hacer para desarrollar a sus empleados mas alla de “que aprendan a hacer mejor sus tareas”.
    El problema tambien reside en que muchos directivos ni se creen ni acaban de aplicar las tecnicas, ni las herramientas, ni los potenciales que tienen en sus manos. En fin, esperemos que este aspecto siga evolucionando.
    Un saludo

    • 4 mayo 2010 a las 19:28

      Como bien dices es verdad que a muchos directivos no les interesa profundizar en estas técnicas ni en el desarrollo de sus colaboradores. Pero en todo caso, si el cambio no llega por visión, llegará por necesidad.

      Muchas gracias por pasarte por aquí.

  4. anaferalva
    4 mayo 2010 a las 19:55

    Como de costumbre, de acuerdo con tus planteamienos y exposiciones. En alguna ocasión he escuchado en mi empresa decirle a un empleado ” a ti no te pagan por pensar”, el problema es que a él si, pienso yo. Porque quien es capaz de hacer una afirmación así, ya no necesita demostrar nada más.

    • 4 mayo 2010 a las 21:09

      Pues sí Ana, sigue siendo habitual escuchar lindezas como las que comentas. Pero como bien dices alguien así sólo evidencia incompetencia, al menos en una de sus responsabilidades, ayudar a sus colaboradores a que puedan desarrollarse profesionalmente.

      En cualquier caso, cada vez son más los que se dan cuenta de que los resultados se consiguen con el equipo, no a pesar del equipo.

      Muchas gracias por acercarte. Sabes que siempre es un placer charlar contigo.

  5. 4 mayo 2010 a las 20:05

    Hola Alberto,

    Con toda la prudencia, toda la distancia y toda la humildad, pero toda la ilusión, éste es el objetivo de mi proyecto Competencias 2.0, que nació solo y pequeño pero que cada vez encuentra socios más fuertes y mejores fundamentos académicos.

    Actualmente estamos elaborando un estudio sobre el impacto positivo de nuestro modelo en la felicidad y la productividad de las personas, y de aquí a un año tendremos desarrollado un test “ciego” para la identificación del talento digital y sus áreas de mejora.

    Así que muchísimas gracias por la referencia del libro del MIT… al igual que Amalio, me lo pediré ya mismo, y espero que podamos comentarlo en breve.

    Un saludo muy cordial,

    Jaime

    • 4 mayo 2010 a las 21:14

      Gracias Jaime, muy interesante el proyecto que comentas, si en algun momento te parece interesante que charlemos yo estaré encantado de conocerlo y aprender. Todo estos temas son muy incipientes en las organizaciones y cualquier buena iniciativa en este sentido merecen ser divulgadas.

      Un abrazo.

      • 4 mayo 2010 a las 21:52

        Gracias a ti. Ahora aún es un embrión, pero me enorgullece poder decir que estamos en ello. Estamos en contacto…🙂

        Un abrazo

  6. Adriana Guzmán
    4 mayo 2010 a las 23:00

    Alberto

    Estoy convencida que cuando establecemos de manera clara y objetiva el “deber ser” o los perfiles de competencias dentro de la organización; implica contar con nuevas reglas del juego para todos los integrantes de la misma. Significa relacionarnos de maneras diferentes hacia adentro y hacia fuera de la organización. Entregar y otorgar autoridad a todos los niveles jerárquicos, dentro de rangos de actuación claramente definidos (como un mapa de comportamiento) para identificar aspectos claves, en ellos. Tanto positivos como negativos.

    Representa también que los “líderes” apoyen y hagan posible que las personas de la empresa se conviertan en todo lo que pueden llegar a ser. Partiendo de lo que tú mencionas: Colaboración, Contribución, Conversación, Autonomía, Empoderamiento, Creatividad y Aprendizaje continuo.

    Es un proceso de cambio profundo de creencias, paradigmas y modalidades de comportamiento, para generar un nuevo balance entre las capacidades y conocimientos de cada persona que integra la organización, en el día a día.

    Besos.

    • 4 mayo 2010 a las 23:33

      Adriana, tu comentario es ya en sí mismo un post. Me ha gustado especialmente tu frase: “…que los “líderes” apoyen y hagan posible que las personas de la empresa se conviertan en todo lo que pueden llegar a ser”. Con tu permiso te la tomo prestada.

      Muchas gracias por tus estimulantes reflexiones.

      Besos.

  7. 7 mayo 2010 a las 23:23

    Interesantísimo post, Alberto. Gran debate con José Miguel. Precisamente, mi proyecto de Máster (RRHH) versó sobre la Gestión por Competencias aplicada al entorno hotelero. Aprendí, sin duda, que si seguimos los manuales contrastados, nos perdemos en “micro-lupa-comportamientos” que, pudiendo ayudar en la obtención de datos más o menos objetivos y valiosos, hacen perder un tiempo del que no disponemos.

    Y ya, en términos más globales, cada día que pasa soy más exceptico. Los de RRHH nos perdemos en ideas mentales de algo que no existe en nuestro entorno ibérico, y es el reconocimiento (y lo que traería consigo) a un Departamento que se encarga, nada más y nada menos, que de captar el talento para la empresa. Captarlo, mantenerlo y “guiarlo” hacia la superación.

    Quizás dentro de 15 años este post adquiera más sentido en este país de los conejos para los jefazos actuales😛

    • 8 mayo 2010 a las 20:29

      Jesús, qué alegría verte por aquí. Efectivamente, nos perdemos en muchas ideas estratosféricas que después no hay quién las aterrice. En la gestión de personas hay dos comodines que siempre vienen bien para salir del paso con buena cara. La cultura corporativa, como último argumento cuando no se sabe explicar por qué ocurren ciertas cosas en las organizaciones. Y el segundo son los intangibles, que sirven para justificar las pocas ganas de medir, gestionar y demostrar la utilidad de algunas políticas de RRHH.

      Un abrazo.

  1. 4 mayo 2010 a las 23:05
  2. 19 mayo 2010 a las 05:32

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