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TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

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  1. 25 junio 2016 a las 05:16
  2. 17 julio 2016 a las 10:58

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