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Archive for the ‘Nuevas Formas de Aprendizaje’ Category

NO AL DIRECTIVO MINION

14 febrero 2017 1 comentario

minions_despicable_me-1324Hace unos días leía un artículo en el Harvard Business Review en el que el autor norteamericano Todd Warner alertaba sobre los peligros de lo que él llamaba “directivos minions”. Es decir, esos profesionales que, como los encantadores seres amarillos de la película, “son monos y dependientes, pero no puedes confiar en ellos el futuro de la organización”.

El artículo hacía mención de una, en opinión de su autor, peligrosa tendencia extendida en las organizaciones, según la cual el tipo de talento que se busca y se promociona no es aquel que más necesita la empresa para dar un salto de calidad en su desarrollo, sino el que mejor encaja con el actual status quo que impera en la casa. En otras palabras, no se busca innovar, sino dar continuidad a un patrón.

El panorama dibujado por Warner no se aleja demasiado de la realidad de la empresa española, en general atenazada por la prudencia y en la que los perfiles heterodoxos no son especialmente valorados. Una elección legítima y que tal vez ayude a proporcionar estabilidad a la organización en el corto y medio plazo, pero que sin duda entraña el peligro de estar cerrando la puerta de la innovación cuando la mirada es de largo recorrido. En el actual contexto, es difícil, por no decir imposible, para una empresa anticipar de dónde van a salir sus ingresos del siguiente trienio. A veces, no siquiera los del siguiente trimestre. Y eso es precisamente lo que determinados perfiles más disruptivos y menos predecibles pueden aportar.

No se trata tanto de llenar la oficina de ‘frikis’, como de integrar a algunos de estos outsiders dentro la habitual guardia petroriana directiva. Los procesos de identificación de potencial son uno de los mejores instrumentos que tiene la organización para fomentar esa diversidad. Y como resultado de estos procesos de evaluación, trabajar sesiones de talent review en las que los especialistas en identificar talento deberán hacer el ejercicio de ampliar sus miras y arriesgar un poco más. O un poco menos, si apoyan sus conclusiones en métricas y herramientas con validez predictiva.

Cada vez más empresas están revisando algunas prácticas por las que un candidato a ser promocionado no lo era finalmente porque un experto había anotado la palabra “rebelde” en un post-it sobre su ficha. Porque se están dando cuenta de que a lo mejor un “rebelde” era precisamente lo que la empresa necesitaba.

LA AVENTURA DE DIANA

2 septiembre 2014 23 comentarios

La aventura de DianaUna novela, una aventura y una historia transmedia. Todo esto, por obra y gracia del @CapitanCook, ha sido mi lectura de este verano.

El libro te atrapa desde el primer momento, tanto por su proceso de creación como por el resultado. Quien quiera leer una novela encontrará un viaje lleno de aventuras, viajes, tormentas, naufragios, islas desiertas y arrecifes. Quien quiera leer el libro de una forma más didáctica encontrará una novela empresarial donde decodificar más de 60 aprendizajes y herramientas sobre innovación y emprendimiento, trabajando sobre las áreas de marketing, tecnología y negocio, a través de metodologías Lean, herramientas como el Scamper o la hibridación.

La Aventura de Diana, más que un libro es un proyecto abierto, entre otras cosas porque durante el proceso de creación los personajes han cobrado vida propia, conversando en Twitter y compartiendo su música en sus listas de Spotify. Pero sobre todo porque no termina al llegar al final del último capítulo. La historia continúa tanto en las redes sociales como en la web, y especialmente en una futura propuesta de contenidos ampliados con una clara aplicación didáctica.

El propio autor, Nacho Villoch, lo tiene claro. El humor unido a la curiosidad es la actitud más valiosa que podemos tener, y es inseparable del proceso creativo que dispara los procesos de innovación. Y si no mirad lo que da de sí una foto en Twitter sobre una MILF en la Playa de la Técnica… ahí lo dejo.

LEARNING AGILITY, WHATSAPP AVISA

Michelangelo still learning Anne Davis 773El liderazgo basado en el ejemplo, el foco en los resultados, económicos y humanos, impulsar la colaboración, identificar y desarrollar a las personas clave, la resistencia a la frustración, entre otras, son algunas de las características que mejor dibujan la calidad directiva que viene.

Pero si hay una variable que va a determinar especialmente el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros, esa es la competencia Learning Agility. Una variable que principalmente se refleja en cómo trabajamos con las ideas, las nuestras y las de los demás, en cómo actuamos ante la incertidumbre, y en cómo hacemos que las cosas pasen.

Learning Agility es entender que ahora mismo ahí fuera hay alguien inventándose un nuevo modelo de negocio con el que hacer más rápido, más barato y con más valor para el cliente, lo que ya hacemos en nuestra organización.

Podemos encontrar un ejemplo reciente con WhatsApp, la compañía que ha revolucionado nuestras comunicaciones móviles, haciéndolas más baratas, divertidas y útiles (esto último no aplica a esos grupos mortificantes tipo “cañitas del domingo”). Pues bien, sus fundadores han anunciado que próximamente ofrecerán también llamadas de voz, gratis. En este caso Learning agility es la capacidad de los líderes de los operadores de telecomunicaciones para entender que se terminó el negocio de cobrar por las llamadas, creando alternativas para rellenar ese hueco en la cuenta de resultados, y aprendiendo a competir en este nuevo escenario.

Las grandes corporaciones cada vez tienen más claro que las grandes ideas que revolucionarán el mercado no van a venir desde dentro, porque esas grandes ideas casi siempre nacen de la necesidad y la libertad. A lo que sí que están obligadas estas corporaciones es a entender lo que ocurre extramuros, en ecosistemas que se desarrollan al margen de estudios de mercado, planes estratégicos y escuelas de negocio.

WhatsApp es solo un aviso de lo que viene. No tardaremos mucho en conocer al friki que entre bermudas y chanclas esté ahora mismo inventándose un nuevo modelo de negocio… quién sabe si el de la banca.

La imagen es de Anne Davis 773 bajo licencia Creative Commons.

LA CUARTA PARED DEL CAPITAL HUMANO

24 noviembre 2013 36 comentarios

Los aficionados al teatro seguramente conocerán a Konstantin Stanislavski, actor, director y padre del teatro moderno que conocemos actualmente. Uno de los conceptos con los que Stanislavski revolucionó la interpretación teatral fue con el de la cuarta pared. Con este sistema los actores son capaces de crear una pared imaginaria para no establecer contacto visual con el público, permitiéndoles actuar como si los espectadores no estuvieran allí.

Algo parecido ocurre en nuestra sociedad cada vez que hablamos del llamado capital humano. Sobre este concepto hemos levantado durante muchos años una cuarta pared que nos ha permitido actuar como si los espectadores no existieran, bien sean niños, jóvenes, adultos desempleados sin formación o mediopensionistas. Por eso la mayoría de los informes internacionales sobre educación o competitividad, muestran nuestra ineficacia y contumacia para impulsar nuestro capital humano.

Uno de los últimos informes que ha vuelto a sacarnos los colores ha sido The Human Capital Report. Elaborado por el World Economic Forum, el estudio se ha realizado en 122 países en los que se han analizado cuatro grandes factores que impactan en el capital humano de un país: Salud y Bienestar, Educación, Empleabilidad y Marco Jurídico.

Nuestros resultados los podemos imaginar, ocupamos el puesto 29 en el ranking global. Pero lo que realmente deja sin palabras es el puesto 70 que ocupamos dentro del factor Empleabilidad, que contiene indicadores sobre la población activa acerca de los niveles de conocimiento, formación, capacidad para atraer y retener talento, desempleo, productividad e innovación, entre otros.

¿Y hay luz al final del túnel? Desde la perspectiva de las empresas parece que sí. En primer lugar porque ya han asumido que la escasez de talento no es una cuestión geográfica ni temporal. Y en segundo lugar, porque por fin los consejos de administración de las empresas comienzan a incorporar el capital humano en su agenda, de la mano de factores como la sostenibilidad y el buen gobierno corporativo, y permitiendo a los directores de RR.HH. profundizar mucho más en la estrategia del negocio.

Desafíos de los directores de RR.HH.

Analizando algunos de los informes publicados durante los últimos meses como el Barómetro HR de Michael Page, el estudio Escasez de Talento de Manpower, o el informe Tendencias de Capital Humano de Deloitte, todos convergen en los principales desafíos de los directivos de RR.HH. a corto plazo:

  • Transformación de la función de RR.HH. para aportar a los consejos de administración estrategias de desarrollo de liderazgo y talento que den respuesta a la gestión del riesgo del negocio, así como a los aspectos regulatorios.
  • Evaluar y desarrollar el talento interno de la organización, integrando los KPI’s de negocio con los indicadores de conductas, habilidades y motivación de las personas, ofreciendo al negocio mapas de talento, con los que poder dejar de hablar de formación y centrarse en la responsabilidad de las personas ante su propio aprendizaje y sus resultados.
  • Crear ecosistemas abiertos de talento, más allá del que ya tienen o el que pueden contratar. Y para ello comienzan a construir sus redes de talento, compuestas por proveedores, partners, colaboradores freelances e incluso comunidades de clientes. Redes que les van a permitir contar siempre con el mejor talento y pagar solo por el que necesitan.

La experiencia muestra que cuando los cambios no llegan por visión terminan llegando por obligación. Estos desafíos que parecen ya imparables, terminarán por derribar esta cuarta pared que hemos levantado para ignorar a nuestro capital humano.

La imagen es de Chris Guillebeau bajo licencia Creative Commons.

TALENTO CONECTADO: ESTRATEGIA, NEGOCIO Y PERSONAS

CayusaDescubrir el talento en las organizaciones ha dejado de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización debe estar involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los mapas de talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Pero identificar el talento no es un fin en sí mismo. Es el punto de partida para poder impulsar el desarrollo de las personas en nuestras organizaciones, incorporando el aprendizaje y el acceso al conocimiento como palancas fundamentales.

Y aquí es donde la tecnología y la idea de experiencia de usuario están facilitando el despliegue del concepto Hipermedia. Un modelo que facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento al que se puede acceder desde dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional.

La recompensa para las personas es su aprendizaje y desarrollo. Para la organización es innovación y el retorno de las inversiones en sus programas de formación.

En este contexto, APD y ACTUAL organizan la Jornada “Talento Conectado, estrategia, negocio y personas”. Un evento que tendrá lugar el próximo 28 de mayo en la Fundación Rafael del Pino en Madrid, y que contará con las ideas y experiencias de organizaciones como Santander, HP, Repsol, Cetelem BNP Paribas, Fraile&Blanco, Mutua Madrileña y Johnson&Johnson.

Las personas interesadas en asistir pueden informarse en APD.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

BRANDED CONTENT, TAMBIÉN EN RRHH

17 diciembre 2012 49 comentarios

JD HancockDe la misma forma en que el cine y la publicidad han sido siempre compañeros de viaje, también lo han sido la función de RRHH y marketing, aunque hasta hace muy poco tiempo ninguno parecía muy interesado en saber demasiado del otro.

Nos guste o no vivimos en un momento en que para una buena parte de la sociedad, las empresas no son percibidas precisamente como simpáticas. Y a través de nuevas estrategias de marketing y publicidad las empresas lo están resolviendo bien, diseñando nuevos formatos como el dramamanagement, o algunos más conocidos como el branded content.

La esencia de estos formatos no es otra que trabajar los valores de la empresa hacia fuera, hacia los clientes. Creando contenidos en forma de historias donde la marca en vez de ser inclusiva forme parte en sí misma de la historia y la enriquezca.

Y esto que como clientes ya podemos vivirlo en el mundo del cine o la publicidad, ¿es posible hacerlo mirando hacia dentro de la organización, hacia los empleados?

Sí, lo es. Las organizaciones pueden igualmente crear y distribuir contenidos de formación, desarrollo, comunicación, employer branding, o responsabilidad social, y hacerlo en forma de entretenimiento, allí donde el empleado está y quiere consumirlo, trabajando sus valores y desde sus valores, buscando crear vínculos emocionales del empleado con la marca.

Los departamentos de Recursos Humanos cuentan para ello con prácticamente todo a su favor, las personas y la tecnología. Porque los empleados también son clientes, personas a las que les gustan las historias, personas a las que les gusta pasarlo bien, también en el trabajo.

Pero además son personas que en mayor o menor medida ya conviven con dispositivos smartphones y tabletas, tecnologías con las que pueden elegir qué contenidos quieren consumir, la forma en la que quieren interactuar con esos contenidos, y las personas con las que quieren compartirlo.

Durante los últimos años las compañías han invertido cantidades ingentes de dinero en crear contenidos de formación de gran valor intelectual pero con escasa tracción emocional. Y los indicadores de retorno hablan por sí solos. Ahora más que nunca es necesario entender que aprender y divertirse no es un oxímoron, es la única forma de que Recursos Humanos pueda rentabilizar inversiones y contar con personas que más allá de tener un contrato laboral, tengan un vínculo emocional.

Artículo publicado en la revista Observatorio de Recursos Humanos

La imagen es de JD Hancock bajo licencia Creative Commons

APRENDIZAJE HIPERMEDIA: CONTENIDO, TECNOLOGÍA Y EXPERIENCIA DE USUARIO

Ipad pizarra islate - Flickr Dan MorelleCada vez hacemos más vida en la red y con ello descubrimos que en internet el consumo de contenidos ya no es tan monolítico como en los medios tradicionales.

Los medios digitales nos permiten elegir qué contenidos nos interesan, la forma en que queremos interactuar con esos contenidos, y las personas con las que queremos compartirlos.

Pero para entender esta transformación no basta con hablar de consumo, hay que hablar de participación. La línea que divide al usuario consumidor y al productor de contenidos es cada vez más delgada. Como muy bien resume el maestro Alejandro Piscitelli, estamos pasando de la era del broadcasting a la del singlecasting.

Y esto que a nivel social es un hecho cada vez más aceptado, sigue siendo un reto cuando hablamos del aprendizaje y la gestión del conocimiento en las empresas.

La tecnología y la idea de experiencia de usuario han impulsado el despliegue de los contenidos digitales hasta llegar al concepto de hipermedia. Algo que facilita a las organizaciones conseguir lo que era impensable hace tan solo cinco años:

  • Transformar conocimiento en contenidos digitales que pueden ser distribuidos en múltiples dispositivos, PC, portátil, smartphone o tableta.
  • Incorporar multiformatos en un mismo soporte texto, imagen, audio, vídeo, geolocalización, o infografías animadas, e integrarlos con bases de datos para acceder a información en tiempo real.
  • Aprovechar los contenidos ya existentes de formación para transformarlos en contenidos de alto impacto, y con un bajo coste.
  • Sacar el máximo partido al conocimiento de sus expertos para impulsar el aprendizaje colaborativo.
  • Explotar el poder de lo visual para maximizar el consumo de los contenidos dentro de la organización, y por tanto el retorno.

Hablar de aprendizaje es cada vez más hablar de hipermedia. Nunca ha sido tan fácil acceder a contenidos digitales de alto impacto que permiten la ubicuidad, la elección del usuario y la participación.

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La imagen es de Dan Morelle bajo licencia Creative Commons.