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EVALUACIÓN DEL TALENTO EN ACCIÓN

14 septiembre 2016 Deja un comentario

gamificacion_Fotor.jpgPor apasionante que sea el mundo de la identificación del talento en las organizaciones, lo cierto es que a nadie nos gusta ser evaluados. En muchos casos la percepción sigue siendo la de un examen que hay que aprobar, en vez de un proceso para conocer, descubrir, medir y predecir las capacidades y motivaciones de las personas.

Desde mi experiencia en Grupo Actual de más de 16 años evaluando el talento y el potencial de las personas, sabemos que cambiar esta percepción no es fácil. No solo porque es necesario contar con herramientas técnico-científicas que aporten validez predictiva, sino porque si queremos observar a las personas poniendo en juego sus comportamientos y habilidades de una forma objetiva y fiable, tenemos que dejar atrás los procesos invasivos para crear entornos inmersivos que reflejen su realidad laboral, y donde las personas puedan vivir una experiencia emocional

Aunque las técnicas tradicionales de assessment center se acercan a este objetivo, cada vez son más difíciles de justificar en las organizaciones, por su coste y sobre todo por la complejidad logística de tener a las personas durante varias horas fuera de su puesto de trabajo.

Por otro lado existen los tests online, que permiten evaluar de forma muy rápida y fiable, y que son el mejor input para una fase posterior de entrevistas, pero están más limitados a la hora de crear una experiencia de usuario más emocional.

¿Existe entonces alguna solución que combine lo mejor de los tests online y lo mejor de las técnicas de assessment center? Sí, las herramientas de evaluación conductuales basadas en técnicas de gamificación. Estas herramientas online, al igual que los tests, son pruebas objetivas y de corrección automatizada, y aprovechan las técnicas de assessment center para recrear simulaciones online sobre entornos reales de trabajo.

Desde el punto de vista psicométrico estas herramientas cuentan con una mayor robustez y validez predictiva, puesto que permiten evaluar los comportamientos de una persona en acción sobre entornos similares a los del puesto de trabajo, eliminando los sesgos de la autopercepción. Y al estar basadas en entornos reales de negocio hacen muy difícil que la persona descubra qué es lo que le están evaluando, minimizando por tanto los riesgos de manipulación.

En los últimos años hemos comprobado que el hecho de que estas herramientas utilicen técnicas de gamificación permite incorporar a la evaluación mecánicas de juego con las que ofrecer un feedback continuo, lo que refuerza especialmente la motivación de la persona durante todo el proceso de evaluación.

Desde el punto de vista tecnológico, estas herramientas permiten recrear escenarios online con el mayor realismo gracias a las tecnologías multimedia y de animación, lo que permite a la persona vivir una experiencia emocional y retadora. Porque aunque no nos guste ser evaluados, a todos nos gustan los retos.

Hay pocas herramientas de medida que puedan ser igualmente utilizadas tanto en procesos de selección como de identificación de potencial, y también como primer paso en una formación en sala. Las herramientas de evaluación conductuales lo consiguen gracias a que cuentan con el mayor rigor técnico-científico, son muy eficientes en tiempo y coste, y ofrecen la mejor experiencia de usuario.

Las empresas empiezan a ser conscientes de que la evaluación es algo más que un proceso de los departamentos de Recursos Humanos, para convertirse en un momento clave en el que trasladar a las personas nuestra oferta de valor. Porque el tiempo que dedica una persona en un proceso de evaluación es muy valioso como para conformarnos con pedirle que responda a una prueba.

LEER LA MENTE, ¿EL ASSESSMENT QUE VIENE?

precrime-office-director-national-intelligence_FotorLeer la mente es por el momento ciencia ficción, aunque lamentablemente parece que no por mucho tiempo. Al menos hacia esto se dirigen las investigaciones del MIT en The Gabrieli Lab: predecir el comportamiento de las personas a través de la neurociencia.

El fin no es nuevo, las técnicas de assessment son utilizadas por la mayoría de las organizaciones para identificar y desarrollar en sus empleados factores como la iniciativa, tolerancia a la presión, orientación al logro o el liderazgo, por ejemplo.

Entre las muchas bondades de estas técnicas, destacan la fiabilidad y la validez, pero sobre todas ellas está el hecho de que no son predicciones perfectas. Y cuando hablamos del comportamiento humano esto es algo muy valioso.

Las investigaciones del neurocientífico Gabrieli pueden llegar a marcar un antes y un después en la predicción del comportamiento humano. Las nuevas técnicas de neuroimagen permiten correlacionar los neuromarcadores de actividad cerebral con el futuro aprendizaje y desempeño de las personas.

Sin duda esto tiene aplicaciones fantásticas, por ejemplo para detectar futuros trastornos en el aprendizaje de un niño y poder desarrollar programas educativos específicos. Pero también tiene su lado oscuro, la cosificación de las personas. Porque igualmente podríamos ser capaces de predecir aspectos de la persona relativos a sus principios éticos y morales, o potenciales tendencias delictivas.

Como en casi todo avance científico la cuestión no está tanto en la investigación en sí misma, sino en que se use bien o mal. Si nos hubieran dado la opción de haber podido predecir el comportamiento del copiloto de Germanwings Andreas Lubitz, casi todos hubiéramos respondido que sí. Sin embargo la mayoría de nosotros no permitiríamos que gobiernos y empresas utilizaran estas técnicas sobre nosotros mismos.

Aun sin llegar a la paranoia de Minority Report, todos tenemos claro que la seguridad es un valor fundamental en el ser humano. La cuestión es ¿a qué precio?

MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.

EL CANDIDATO EN 3D

A lo largo de los últimos años hemos visto cómo el currículum que un candidato utiliza para presentar su candidatura a una empresa, ha evolucionado más allá de su forma y su contenido. Durante mucho tiempo el currículum se caracterizó por lo que algunos filósofos llamaban libido nescire, es decir por una especie de afán por el anonimato.  En la mayoría de los casos, la información estaba dispuesta de tal forma que apenas había elementos que hicieran llamar la atención del seleccionador. De alguna forma, parecía como si el candidato pretendiera pasar inadvertido ante la empresa en la que deseaba trabajar.

Con la llegada de internet y los portales de empleo, el currículum pasó a un segundo plano y al candidato se le pedía que completara un formulario estructurado y cerrado, de forma que la información de todos los candidatos estuviera almacenada de la misma forma. Este hecho permitió hacer más eficiente la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, poniendo el foco en la información relativa a los requerimientos del puesto. El resto de la información sobre la persona, principalmente sus intereses y motivaciones quedaban en el mejor de los casos como un anexo.

En algunos procesos de reclutamiento y selección masivos y para determinados perfiles, esta forma de trabajar es eficiente y necesaria. El problema es que en muchas organizaciones ha terminado por convertirse en un hábito, e independientemente del puesto a cubrir o del perfil de los aspirantes, se limitan a ver al candidato en dos dimensiones, formación académica y experiencia profesional.

Con la irrupción de las redes sociales en los procesos de selección, las organizaciones pueden llegar ahora a fuentes de talento que antes no existían, y tener además una visión mucho más completa sobre un candidato. Resulta muy sencillo poder ver los intereses que puede tener una persona a través de los contactos que establece, o de los grupos a los que pertenece. Podemos ver su participación en debates, los documentos que comparte, lo que escribe en Twitter, o si tiene un blog.

La observación de esta información nos puede proporcionar una visión muy valiosa de la persona, sin haber realizado aún contacto alguno con ella. La clave está en saber trasladar todas sus interacciones a un conjunto de evidencias positivas y negativas, que nos permitan añadir una dimensión más a la visión que tenemos sobre el candidato.

Lamentablemente muchas organizaciones desaprovechan toda esta información y sólo entienden las redes sociales como una especie de feria de empleo permanente, en la que montar tenderetes virtuales, atraer a muchos candidatos y vender la marca. Pasan por alto lo que la persona escribe y comparte, los foros en los que participa, las formas en las que contribuye, los intereses que manifiesta. Al final siguen viendo al candidato en 2D, experiencia y formación.

En todo proceso de selección, la evaluación de personas persigue la observación, medición y predicción de un conjunto de variables que tendrán impacto en el desempeño de la persona en su puesto de trabajo. En muy poco tiempo, saber identificar evidencias cuando interaccionamos con un candidato en un blog o en una red social, será el primero de nuestros procesos de evaluación si queremos tener una visión del candidato en 3D.

– La imagen de las gafas 3D viene de mercadolibre.com.ar donde podréis comprarlas por 5$-

ALGUNOS VENDEDORES BUENOS…

14 diciembre 2009 12 comentarios

No descubro nada nuevo si digo que ser vendedor en España es algo que todavía no está bien entendido. En muchas ocasiones la sociedad percibe al profesional de la venta como alguien que se dedica a vender por no tener un “oficio” concreto, o por no tener una formación con suficiente especialización.

Por otro lado, nadie duda de que estos profesionales son los responsables de generar y mantener los ingresos de una compañía. Y si esto es así, ¿a qué se debe esta percepción tan poco generosa con los comerciales?

Reflexionemos sobre los aspectos clave que definen a un buen vendedor. En primer lugar, debe conocer bien aquello que vende, y además utilizar las técnicas que le ayudarán a venderlo. Es decir, hablamos de conocimientos.

Como cualquier profesional, debe contar con ciertas capacidades relacionadas con el razonamiento, ya sea para comprender textos, para resolver problemas numéricos, o para hacer deducciones a partir de determinadas situaciones. Por tanto, un buen vendedor también debe tener aptitudes.

En lo que respecta a sus habilidades y competencias, es evidente que hay algunas variables críticas que impactan de forma determinante en el éxito de la venta. Hablamos principalmente de orientación al cliente, orientación al resultado, networking, visión de negocio, negociación y habilidades sociales ligadas a la inteligencia emocional.

Por supuesto, tenemos que hablar de unos principios éticos, fundamentales para el desempeño de su profesión. Durante los últimos años estos principios parecían relegados a un segundo plano, y no sólo en los vendedores. Los principios éticos son inherentes a cualquier dedicación profesional, y exigibles en un ejecutivo, ingeniero, vendedor o fontanero.

Por último, no podemos olvidarnos de aquellos aspectos que impulsan a un profesional a vender, es decir sus motivaciones. Precisamente en los momentos actuales, en los que la necesidad obliga a muchas personas a desempeñarse en cualquier función, es crítico conocer qué aspectos motivan a una persona a vender.

Más allá de los estereotipos y percepciones que podamos tener sobre la figura del comercial, serán sus conocimientos, aptitudes, competencias, motivaciones y su ética, los que determinarán su éxito profesional.

¿A que ahora no es tan difícil identificar a los buenos vendedores?

DHL: Diseñando una solución global para el desarrollo del liderazgo

16 septiembre 2009 5 comentarios

DHLDeutsche Post World Net llevo a cabo hace 6 años un proceso de fusión de tres de sus compañías subsidiarias, DHL, Danzas y Deutsche Post Euro Express, que dio como resultado la creación de una única marca global llamada DHL.

Este proyecto de integración involucró a más de 150.000 personas en 220 países de los cinco continentes, convirtiéndose en la mayor compañía de logística y transporte urgente del mundo.

Aunque la fusión de las tres compañías aportó beneficios de forma inmediata, también trajo consigo algunos retos organizacionales. Desde la nueva organización, se identificaron tres enfoques diferentes en la gestión del negocio, por lo que fue necesario comenzar a trabajar en un proceso de unificación que permitiera a DHL operar con un único modelo. De esta forma, la compañía inició un programa global de integración para unificar procesos de negocio y asegurar el despliegue de dichos procesos en todo el mundo. Uno de los procesos clave y prioritarios para DHL fue el rediseño de sus modelos para el desarrollo del liderazgo.

La necesidad de una solución online de ámbito global

Para que el nuevo modelo de negocio se integrara y creciera con éxito dentro de la nueva organización, la compañía necesitaba contar con un equipo de directivos y managers que pudieran liderarlo. Sin embargo, el abanico de enfoques, herramientas y sistemas de desarrollo de personas existentes en cada una de las tres compañías fusionadas, planteaba un verdadero problema para desarrollar el liderazgo e identificar de forma clara a los potenciales líderes, dificultando el diseño de políticas de desarrollo del liderazgo coherentes y efectivas.

DHL decidió diseñar un modelo de identificación del talento para el desarrollo del liderazgo basado en un proceso de Feedback 360, adaptado a medida de su diccionario de competencias corporativo y gestionado de forma online.

Este sistema tendría que aportar coherencia para gestionar el talento de sus líderes actuales y potenciales, y además integrarse con otros procesos críticos de gestión de Recursos humanos como:

– Gestión del desempeño
– Talent Reviews
– Programas de desarrollo Senior Leadership

El proceso 360 debería permitir a los managers, pares y colaboradores aportar claves que permitieran ofrecer un feedback a los potenciales líderes sobre su desarrollo personal, e indicadores cuantitativos y cualitativos que permitieran diseñar planes de desarrollo futuros. El componente online de la solución era esencial para que el proceso pudiera ser aplicado de forma eficiente en costes, y con una reducción de los plazos necesarios para cubrir la gran dispersión geográfica de la organización y su volumen de empleados.

DHL decidió acometer el proyecto con Cubiks, socio europeo de Grupo ACTUAL, con quien comparte metodologías y herramientas de assessment, y en particular las soluciones de Feedback 360.

La personalización del proceso como factor crítico

Puesto que el enfoque del proceso no era trabajar con una solución estándar, sino con un sistema totalmente personalizado a las necesidades de DHL, el primer paso fue la creación de un equipo de trabajo mixto formado por expertos de DHL en desarrollo de personas, y consultores de Cubiks y Grupo ACTUAL. El objetivo era poner en común necesidades, ideas y propuestas dirigidas a definir las especificaciones, procesos, herramientas y entregables del proyecto. Trabajando en diferentes talleres se consiguió crear un espacio de trabajo organizado y fluido donde finalmente se unificaron las conclusiones y los planes de acción.

La nueva solución Feedback 360 debería cumplir con aspectos críticos para DHL:

– Estar adaptada al modelo de competencias de DHL y a los perfiles de competencias de los líderes de éxito en la organización.
– Ser capaz de integrar necesidades de desarrollo individuales con los objetivos de negocio de la organización (nivel macro).
– Permitir la creación de planes de desarrollo individuales que estuvieran completamente adaptados al rol de la persona, a su entorno operacional, y a las necesidades de su responsable de línea (nivel micro).
– Ser homogéneo y coherente para permitir comparativas entre personas y realizar benchmark sobre distintos grupos.
– Asegurar que las personas asuman la responsabilidad sobre su propio desarrollo personal.
– Reducir los tiempos y costes de gestión de las diferentes acciones de desarrollo.

Con la puesta en marcha de la solución, DHL se puso como objetivo conseguir un cambio en comportamientos y actitudes, que traería como resultado una mayor efectividad en el desempeño tanto de los líderes actuales como de los potenciales.

Inicialmente, se seleccionó como colectivo objetivo a ejecutivos, gerentes senior y junior, supervisores y otros profesionales con funciones de responsabilidad. En todos los casos, era necesario que las personas participantes en el proyecto hubieran estado en su puesto al menos 6 meses.

Trabajando con un plan de proyecto perfectamente estructurado, se organizaron talleres de trabajo, entrevistas y cuestionarios con los actores principales. En estos talleres el equipo de proyecto diseñó los aspectos conceptuales del proyecto, así como los perfiles competenciales, con sus comportamientos y niveles. En paralelo, se definieron los aspectos tecnológicos de la solución, tanto de seguridad, como de diseño gráfico. Este punto fue especialmente relevante puesto que se diseñó la imagen gráfica del sistema con un doble objetivo, por un lado tenía que estar completamente integrado con la imagen corporativa de DHL, y a la vez tenía que dotar al proyecto de una identidad propia y exclusiva.

Una vez finalizado el diseño del sistema, DHL seleccionó a un número de personas clave en cada una de las regiones de la organización a los que denominó SuperUsers. Su misión consistía en gestionar todos los aspectos funcionales del nuevo modelo. Este grupo de usuarios estaba compuesto fundamentalmente por gestores de desarrollo de Recursos Humanos, managers y coaches locales. Para asegurar el despliegue del proyecto a lo largo de la organización, se diseñaron programas de formación a nivel mundial para reforzar la metodología utilizada para la evaluación del talento e identificación de potencial, administrar el sistema 360 online y ayudar a los coaches locales a proporcionar feedback a los participantes.

Cada uno de estos pasos ayudó a crear un entorno donde el conocimiento y la responsabilidad sobre el proceso de evaluación y desarrollo, se transferían desde la organización a cada una de las personas involucradas en el proyecto.

Una vez realizado el lanzamiento del proyecto, DHL podía contar con un modelo de identificación de potencial y desarrollo de liderazgo, y con una tecnología que le permitía gestionar un proceso completo de Feedback 360 en menos de 20 días, desde la evaluación 360 online hasta la elaboración automática de los informes y la sesión de feedback. Con el reporte en la mano, la persona tiene los fundamentos de un plan de desarrollo personal para aplicarlo según su propia iniciativa.

Los beneficios del nuevo modelo llegan inmediatamente

Los managers valoraron de forma muy positiva haber trabajado conjuntamente con los coaches locales antes y después del proceso. Este hecho les permitió clarificar los objetivos, establecer las conclusiones de forma abierta y participativa, y adquirir un mayor compromiso con su desarrollo y con el de sus colaboradores, aspectos que DHL entiende como prioritarios dentro de su modelo de liderazgo.

Los participantes del proceso pudieron interpretar de forma rápida y clara la información contenida en los informes, conociendo de forma precisa las áreas de trabajo en las que se basaba su plan de desarrollo personal.

DHL sentó las bases para lanzar nuevos programas de desarrollo de liderazgo, contando con el aval técnico-científico de las herramientas utilizadas, con una tecnología que permitía un ahorro de costes y tiempos, y con el compromiso del negocio para potenciar el desarrollo de las personas que en un futuro serán los líderes de la organización.

“El proyecto tuvo un alcance enorme, en términos de complejidad técnica y de número de personas implicadas. Para conseguir este gran éxito fue necesario por parte de todos mucha creatividad, innovación, ambición y una gran capacidad de gestión.” Deborah Caphill, DHL Management Development Manager