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Posts Tagged ‘Evaluación Online’

CONFIAR EN EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS

elpais_fotor¿Confían las empresas en sus trabajadores? Esta era la reflexión de partida que unos días atrás hacía un artículo de El País en el que tuve la ocasión de participar, aportando mi punto de vista sobre la manera en la que las organizaciones abordan la promoción interna.

Una cuestión sobre la que vale la pena reflexionar. Y es que, según yo lo veo, no se trata ya tanto, como aventuraba el periodista, de que las empresas confíen más en los fichajes externos que en sus propios empleados cuando se trata de cubrir una nueva posición de responsabilidad. Creo que ese virus fue suficientemente combatido por la crisis y que hace tiempo, que, por una mera cuestión de costes, la época en que se miraba hacia afuera antes que de puertas adentro pasó a la historia. No, el principal problema que afronta la promoción interna de las empresas no es su escasez de talento, sino la manera en que la organización se plantea todo el proceso desde el mismo momento en que detectan esa necesidad de cubrir una posición y empiezan a ponerse nombres de personas de la casa encima de la mesa.

La situación ideal es que cuando se produce la necesidad, la empresa ya disponga de una “fotografía” actualizada del talento y potencial de las personas, de tal manera que pueda realizar rápidamente una primera visión acerca de qué perfiles podrían llegar a cubrir ese puesto. Pues bien, existen herramientas que nos proporcionan esa fotografía: los mapas de talento. Un mapa de talento nos permite realizar de forma visual un análisis objetivo de los perfiles profesionales de la organización, donde quedan reflejadas las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de los empleados, y lo lejos o cerca que se encuentran los posibles candidatos de cumplir esos requerimientos. Una información vital de cara a diseñar un plan de desarrollo y formación para cada una de esas personas.

¿Qué sucede? Que no es habitual que en las empresas se cuente con esa foto actualizada. De hecho, la mayor parte de las veces no hay foto de ningún tipo. Para que un mapa de talento se convierta en una herramienta de decisión realmente efectiva necesita construirse con rigor. Y ese rigor pasa por evaluar el talento y el potencial de las personas de la organización con objetividad y validez predictiva.

Otra premisa para que el proceso esté legitimado es que los resultados puedan ser calibrados de manera consensuada por aquellas áreas de negocio implicadas, alcanzando acuerdos claros y entendibles por las personas participantes en el proceso. Porque para que una empresa pueda confiar en el talento de sus trabajadores, primero estos tienen que confiar en que la empresa evaluará con objetividad y rigor su contribución y potencial.

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EVALUACIÓN DEL TALENTO EN ACCIÓN

14 septiembre 2016 Deja un comentario

gamificacion_Fotor.jpgPor apasionante que sea el mundo de la identificación del talento en las organizaciones, lo cierto es que a nadie nos gusta ser evaluados. En muchos casos la percepción sigue siendo la de un examen que hay que aprobar, en vez de un proceso para conocer, descubrir, medir y predecir las capacidades y motivaciones de las personas.

Desde mi experiencia en Grupo Actual de más de 16 años evaluando el talento y el potencial de las personas, sabemos que cambiar esta percepción no es fácil. No solo porque es necesario contar con herramientas técnico-científicas que aporten validez predictiva, sino porque si queremos observar a las personas poniendo en juego sus comportamientos y habilidades de una forma objetiva y fiable, tenemos que dejar atrás los procesos invasivos para crear entornos inmersivos que reflejen su realidad laboral, y donde las personas puedan vivir una experiencia emocional

Aunque las técnicas tradicionales de assessment center se acercan a este objetivo, cada vez son más difíciles de justificar en las organizaciones, por su coste y sobre todo por la complejidad logística de tener a las personas durante varias horas fuera de su puesto de trabajo.

Por otro lado existen los tests online, que permiten evaluar de forma muy rápida y fiable, y que son el mejor input para una fase posterior de entrevistas, pero están más limitados a la hora de crear una experiencia de usuario más emocional.

¿Existe entonces alguna solución que combine lo mejor de los tests online y lo mejor de las técnicas de assessment center? Sí, las herramientas de evaluación conductuales basadas en técnicas de gamificación. Estas herramientas online, al igual que los tests, son pruebas objetivas y de corrección automatizada, y aprovechan las técnicas de assessment center para recrear simulaciones online sobre entornos reales de trabajo.

Desde el punto de vista psicométrico estas herramientas cuentan con una mayor robustez y validez predictiva, puesto que permiten evaluar los comportamientos de una persona en acción sobre entornos similares a los del puesto de trabajo, eliminando los sesgos de la autopercepción. Y al estar basadas en entornos reales de negocio hacen muy difícil que la persona descubra qué es lo que le están evaluando, minimizando por tanto los riesgos de manipulación.

En los últimos años hemos comprobado que el hecho de que estas herramientas utilicen técnicas de gamificación permite incorporar a la evaluación mecánicas de juego con las que ofrecer un feedback continuo, lo que refuerza especialmente la motivación de la persona durante todo el proceso de evaluación.

Desde el punto de vista tecnológico, estas herramientas permiten recrear escenarios online con el mayor realismo gracias a las tecnologías multimedia y de animación, lo que permite a la persona vivir una experiencia emocional y retadora. Porque aunque no nos guste ser evaluados, a todos nos gustan los retos.

Hay pocas herramientas de medida que puedan ser igualmente utilizadas tanto en procesos de selección como de identificación de potencial, y también como primer paso en una formación en sala. Las herramientas de evaluación conductuales lo consiguen gracias a que cuentan con el mayor rigor técnico-científico, son muy eficientes en tiempo y coste, y ofrecen la mejor experiencia de usuario.

Las empresas empiezan a ser conscientes de que la evaluación es algo más que un proceso de los departamentos de Recursos Humanos, para convertirse en un momento clave en el que trasladar a las personas nuestra oferta de valor. Porque el tiempo que dedica una persona en un proceso de evaluación es muy valioso como para conformarnos con pedirle que responda a una prueba.

TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

MEDIR LA CALIDAD DIRECTIVA

Darth Vader - CayusaEs verdad, no se puede hablar de calidad directiva sin mancharse. Cuesta hablar de calidad con todo lo visto y sufrido durante los últimos años por parte de algunos directivos, gobernantes y allegados.

Pero aun manchándonos, conviene fijarse en lo que a veces no sale en los medios, en las personas que están consiguiendo que sus empresas no solo sobrevivan sino que estén saliendo reforzadas, en directivos que se hacen una pregunta de forma recurrente, ¿y ahora qué?

No creo que nadie tenga una respuesta clara, pero sí que vamos encontrando algunas pistas:

  • Reorientarnos al cliente.
  • Meter el cliente en la cabeza de nuestros equipos.
  • Internacionalizar nuestro negocio, y por tanto la gestión de nuestro talento.

¿Y en qué se concreta esto? Aunque cada organización necesita aterrizar estas ideas en su propia estrategia de negocio, aquí van algunos de los factores que pueden dibujar la calidad directiva que viene:

  • El liderazgo basado en el ejemplo.
  • El foco en los resultados, en la cuenta de resultados pero con un sentido humano y social.
  • Facilitar la colaboración.
  • Identificar y desarrollar a las personas clave en nuestra organización.
  • Resistencia a la frustración.
  • Learning agility, una de las variables clave que más va a determinar el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros.

Pues sobre cómo medir el impacto de estos factores en la calidad directiva, hablaremos en el Manager Forum que se celebrará el 4 de marzo en Valencia, con el permiso de la autoridad y si el tiempo no lo impide.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

TALENTO CONECTADO: ESTRATEGIA, NEGOCIO Y PERSONAS

CayusaDescubrir el talento en las organizaciones ha dejado de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización debe estar involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los mapas de talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Pero identificar el talento no es un fin en sí mismo. Es el punto de partida para poder impulsar el desarrollo de las personas en nuestras organizaciones, incorporando el aprendizaje y el acceso al conocimiento como palancas fundamentales.

Y aquí es donde la tecnología y la idea de experiencia de usuario están facilitando el despliegue del concepto Hipermedia. Un modelo que facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento al que se puede acceder desde dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional.

La recompensa para las personas es su aprendizaje y desarrollo. Para la organización es innovación y el retorno de las inversiones en sus programas de formación.

En este contexto, APD y ACTUAL organizan la Jornada “Talento Conectado, estrategia, negocio y personas”. Un evento que tendrá lugar el próximo 28 de mayo en la Fundación Rafael del Pino en Madrid, y que contará con las ideas y experiencias de organizaciones como Santander, HP, Repsol, Cetelem BNP Paribas, Fraile&Blanco, Mutua Madrileña y Johnson&Johnson.

Las personas interesadas en asistir pueden informarse en APD.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

Hace unas semanas escribí un post acerca de un tipo de profesionales conocidos como los trabajadores del conocimiento o knowledge workers. En el contexto organizacional estos profesionales se caracterizan principalmente por ser personas que impulsan nuevas ideas y que se desempeñan en entornos que requieren de la interacción con los demás, la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de las experiencias colectivas. Algunos de los estudios realizados por Gartner o McKinsey nos muestran el imparable aumento de este nuevo talento y el reto que supone para las organizaciones trabajar en su desarrollo.

Actualmente la mayoría de las políticas de gestión de personas parten casi siempre de modelos organizativos y jerárquicos basados en sistemas de descripción de puestos y gestión por competencias. En estos casos las empresas ponen el foco en las funciones, responsabilidades, relaciones jerárquicas y las competencias que deben tener las personas que ocupan un puesto determinado.

¿Qué ocurre entonces cuando las organizaciones se encuentran con personas cuyo talento es transversal a lo que determina la descripción de un puesto? ¿Cómo podrán identificar y desarrollar el talento de los llamados trabajadores del conocimiento?

Ante un reto como éste puede ser tentador pensar que hay que tirar abajo las ideas actuales de gestión de personas e inventar nuevos conceptos que sustituyan a los modelos de competencias tradicionales. Igualmente puede ser estimulante pensar en cómo minimizar las jerarquías en las organizaciones y sustituirlas por un liderazgo más distribuido y meritocrático.

La realidad es que a corto plazo no parece probable que las organizaciones vayan a cambiar de forma sustancial sus políticas actuales de gestión de personas, y menos aún que vayan a replantearse sus ideas acerca de las jerarquías. Por tanto cualquier nuevo planteamiento que sugiera algún tipo de ruptura con lo establecido tiene muchas posibilidades de quedarse en un libro, un post o una charla.

Si verdaderamente se quiere avanzar en el desarrollo profesional de los trabajadores del conocimiento, creo que tendremos que pensar en dar pasos cortos pero efectivos, aprovechando algunas de las bondades de los modelos actuales de gestión por competencias y enriqueciéndolos con los aspectos que caracterizan a este nuevo talento. Me refiero a variables que tienen que ver con factores como la colaboración, contribución, conversación, autonomía, empoderamiento, creatividad y aprendizaje continuo.

Aquí las organizaciones podrán contar de nuevo con la tecnología como aliado, porque juega un papel muy activo en el desempeño de estos profesionales. Aunque casi todos ya tenemos claro que para potenciar los factores mencionados anteriormente no podemos quedarnos sólo en implantar herramientas web 2.0, para los trabajadores del conocimiento los entornos tecnológicos colaborativos son el medio natural en el que van a interaccionar, crear, resolver, asesorar, gestionar, investigar, liderar, aprender…

En este escenario, ¿cómo se puede desarrollar el talento de estas personas? Como siempre comenzando con el proceso más complejo, el diagnóstico. Si para ello pretendemos aplicar algunos de los métodos habituales de identificación de talento, donde una vez al año la empresa evalúa el desempeño o el potencial de sus empleados, tendremos poco más que unos cuantos fotogramas sueltos de una película.

Teniendo en cuenta que gran parte de las interacciones que realizan estas personas se producen en entornos colaborativos web y por tanto tienen una amplia visibilidad, podremos llevar a cabo procesos para identificar su talento más objetivos y transparentes. Ahora sí podremos realizar una observación directa y continua de los comportamientos y de los resultados de estos profesionales. Se podrán aplicar las técnicas de assessment que antes requerían de entornos de simulación, en el contexto real de trabajo. También la aparición de nuevos métodos y herramientas como los desarrollados por el MIT (Massachussetts Institute of Technology) podrán ser utilizados para medir y predecir conductas a través del análisis de las interacciones.

A partir de un buen proceso de identificación y entendiendo bien la orientación de estos profesionales hacia el aprendizaje continuo, será más fácil impulsar acciones de desarrollo menos estructuradas en programas corporativos y más centradas en crear entornos personalizados de aprendizaje.

Es obvio que incorporar estas prácticas a las políticas actuales de gestión de personas no es algo inmediato, en primer lugar se requiere que en la organización exista coherencia entre mensajes y hechos, y esto a veces ya es pedir mucho. En cualquier caso, si una organización es capaz de interiorizar los factores que definen a los trabajadores del conocimiento, y facilita los espacios para que las herramientas tecnológicas colaborativas amplifiquen esos factores, tendrá buena parte del camino andado para atraer y desarrollar este nuevo talento.

La imagen corresponde a la obra de Charles Bibbs, Sharing Knowledge.