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NO AL DIRECTIVO MINION

14 febrero 2017 1 comentario

minions_despicable_me-1324Hace unos días leía un artículo en el Harvard Business Review en el que el autor norteamericano Todd Warner alertaba sobre los peligros de lo que él llamaba “directivos minions”. Es decir, esos profesionales que, como los encantadores seres amarillos de la película, “son monos y dependientes, pero no puedes confiar en ellos el futuro de la organización”.

El artículo hacía mención de una, en opinión de su autor, peligrosa tendencia extendida en las organizaciones, según la cual el tipo de talento que se busca y se promociona no es aquel que más necesita la empresa para dar un salto de calidad en su desarrollo, sino el que mejor encaja con el actual status quo que impera en la casa. En otras palabras, no se busca innovar, sino dar continuidad a un patrón.

El panorama dibujado por Warner no se aleja demasiado de la realidad de la empresa española, en general atenazada por la prudencia y en la que los perfiles heterodoxos no son especialmente valorados. Una elección legítima y que tal vez ayude a proporcionar estabilidad a la organización en el corto y medio plazo, pero que sin duda entraña el peligro de estar cerrando la puerta de la innovación cuando la mirada es de largo recorrido. En el actual contexto, es difícil, por no decir imposible, para una empresa anticipar de dónde van a salir sus ingresos del siguiente trienio. A veces, no siquiera los del siguiente trimestre. Y eso es precisamente lo que determinados perfiles más disruptivos y menos predecibles pueden aportar.

No se trata tanto de llenar la oficina de ‘frikis’, como de integrar a algunos de estos outsiders dentro la habitual guardia petroriana directiva. Los procesos de identificación de potencial son uno de los mejores instrumentos que tiene la organización para fomentar esa diversidad. Y como resultado de estos procesos de evaluación, trabajar sesiones de talent review en las que los especialistas en identificar talento deberán hacer el ejercicio de ampliar sus miras y arriesgar un poco más. O un poco menos, si apoyan sus conclusiones en métricas y herramientas con validez predictiva.

Cada vez más empresas están revisando algunas prácticas por las que un candidato a ser promocionado no lo era finalmente porque un experto había anotado la palabra “rebelde” en un post-it sobre su ficha. Porque se están dando cuenta de que a lo mejor un “rebelde” era precisamente lo que la empresa necesitaba.

CONFIAR EN EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS

elpais_fotor¿Confían las empresas en sus trabajadores? Esta era la reflexión de partida que unos días atrás hacía un artículo de El País en el que tuve la ocasión de participar, aportando mi punto de vista sobre la manera en la que las organizaciones abordan la promoción interna.

Una cuestión sobre la que vale la pena reflexionar. Y es que, según yo lo veo, no se trata ya tanto, como aventuraba el periodista, de que las empresas confíen más en los fichajes externos que en sus propios empleados cuando se trata de cubrir una nueva posición de responsabilidad. Creo que ese virus fue suficientemente combatido por la crisis y que hace tiempo, que, por una mera cuestión de costes, la época en que se miraba hacia afuera antes que de puertas adentro pasó a la historia. No, el principal problema que afronta la promoción interna de las empresas no es su escasez de talento, sino la manera en que la organización se plantea todo el proceso desde el mismo momento en que detectan esa necesidad de cubrir una posición y empiezan a ponerse nombres de personas de la casa encima de la mesa.

La situación ideal es que cuando se produce la necesidad, la empresa ya disponga de una “fotografía” actualizada del talento y potencial de las personas, de tal manera que pueda realizar rápidamente una primera visión acerca de qué perfiles podrían llegar a cubrir ese puesto. Pues bien, existen herramientas que nos proporcionan esa fotografía: los mapas de talento. Un mapa de talento nos permite realizar de forma visual un análisis objetivo de los perfiles profesionales de la organización, donde quedan reflejadas las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de los empleados, y lo lejos o cerca que se encuentran los posibles candidatos de cumplir esos requerimientos. Una información vital de cara a diseñar un plan de desarrollo y formación para cada una de esas personas.

¿Qué sucede? Que no es habitual que en las empresas se cuente con esa foto actualizada. De hecho, la mayor parte de las veces no hay foto de ningún tipo. Para que un mapa de talento se convierta en una herramienta de decisión realmente efectiva necesita construirse con rigor. Y ese rigor pasa por evaluar el talento y el potencial de las personas de la organización con objetividad y validez predictiva.

Otra premisa para que el proceso esté legitimado es que los resultados puedan ser calibrados de manera consensuada por aquellas áreas de negocio implicadas, alcanzando acuerdos claros y entendibles por las personas participantes en el proceso. Porque para que una empresa pueda confiar en el talento de sus trabajadores, primero estos tienen que confiar en que la empresa evaluará con objetividad y rigor su contribución y potencial.

EVALUACIÓN DEL TALENTO EN ACCIÓN

14 septiembre 2016 Deja un comentario

gamificacion_Fotor.jpgPor apasionante que sea el mundo de la identificación del talento en las organizaciones, lo cierto es que a nadie nos gusta ser evaluados. En muchos casos la percepción sigue siendo la de un examen que hay que aprobar, en vez de un proceso para conocer, descubrir, medir y predecir las capacidades y motivaciones de las personas.

Desde mi experiencia en Grupo Actual de más de 16 años evaluando el talento y el potencial de las personas, sabemos que cambiar esta percepción no es fácil. No solo porque es necesario contar con herramientas técnico-científicas que aporten validez predictiva, sino porque si queremos observar a las personas poniendo en juego sus comportamientos y habilidades de una forma objetiva y fiable, tenemos que dejar atrás los procesos invasivos para crear entornos inmersivos que reflejen su realidad laboral, y donde las personas puedan vivir una experiencia emocional

Aunque las técnicas tradicionales de assessment center se acercan a este objetivo, cada vez son más difíciles de justificar en las organizaciones, por su coste y sobre todo por la complejidad logística de tener a las personas durante varias horas fuera de su puesto de trabajo.

Por otro lado existen los tests online, que permiten evaluar de forma muy rápida y fiable, y que son el mejor input para una fase posterior de entrevistas, pero están más limitados a la hora de crear una experiencia de usuario más emocional.

¿Existe entonces alguna solución que combine lo mejor de los tests online y lo mejor de las técnicas de assessment center? Sí, las herramientas de evaluación conductuales basadas en técnicas de gamificación. Estas herramientas online, al igual que los tests, son pruebas objetivas y de corrección automatizada, y aprovechan las técnicas de assessment center para recrear simulaciones online sobre entornos reales de trabajo.

Desde el punto de vista psicométrico estas herramientas cuentan con una mayor robustez y validez predictiva, puesto que permiten evaluar los comportamientos de una persona en acción sobre entornos similares a los del puesto de trabajo, eliminando los sesgos de la autopercepción. Y al estar basadas en entornos reales de negocio hacen muy difícil que la persona descubra qué es lo que le están evaluando, minimizando por tanto los riesgos de manipulación.

En los últimos años hemos comprobado que el hecho de que estas herramientas utilicen técnicas de gamificación permite incorporar a la evaluación mecánicas de juego con las que ofrecer un feedback continuo, lo que refuerza especialmente la motivación de la persona durante todo el proceso de evaluación.

Desde el punto de vista tecnológico, estas herramientas permiten recrear escenarios online con el mayor realismo gracias a las tecnologías multimedia y de animación, lo que permite a la persona vivir una experiencia emocional y retadora. Porque aunque no nos guste ser evaluados, a todos nos gustan los retos.

Hay pocas herramientas de medida que puedan ser igualmente utilizadas tanto en procesos de selección como de identificación de potencial, y también como primer paso en una formación en sala. Las herramientas de evaluación conductuales lo consiguen gracias a que cuentan con el mayor rigor técnico-científico, son muy eficientes en tiempo y coste, y ofrecen la mejor experiencia de usuario.

Las empresas empiezan a ser conscientes de que la evaluación es algo más que un proceso de los departamentos de Recursos Humanos, para convertirse en un momento clave en el que trasladar a las personas nuestra oferta de valor. Porque el tiempo que dedica una persona en un proceso de evaluación es muy valioso como para conformarnos con pedirle que responda a una prueba.

NO SIN MI VIOLÍN

IMG_0842_FotorEl pasado fin de semana el diario El País ha publicado un artículo titulado Así actúan los cazatalentos, en el que he tenido la oportunidad de participar dando mi opinión junto a otros expertos. No soy cazatalentos, pero mi trayectoria evaluando talento me ha dado la oportunidad de trabajar con algunos de los mejores profesionales en la búsqueda y selección de personas.

Esta experiencia me lleva a reflexionar sobre la forma en la que la Generación Z y la de los Millennials, es decir, las últimas en incorporarse al mercado laboral, perciben el mundo del trabajo y, también, acerca del reto que para las empresas supone un nuevo escenario en el que los procesos de selección se convierten también en un terreno abonado para hacer marca de empleador.

Una de las creencias que más fuerza cobra en los últimos tiempos es la de que se ha acabado para siempre la clásica dicotomía persona / profesional. Hasta hace muy poco tiempo se aceptaba la idea de que el individuo se comportara de una manera de 9 a 18,00 h. y de otra muy distinta una vez concluida la jornada laboral. Era como si en horario de trabajo activáramos el modo profesional y no permitiéramos a nuestro yo-persona tomar el control de la situación hasta vernos fuera de la oficina. Hoy esa concepción de la faceta profesional como independiente de la personal está cambiando a marchas forzadas. Porque no somos autómatas ni somos capaces de funcionar separadamente con sólo activar un interruptor. La persona lo es 24 horas al día, con independencia de que lo haga en el trabajo, en su casa o de vacaciones en el Caribe.

Y los primeros en cobrar conciencia de esa realidad han sido precisamente los más jóvenes, que ya no conciben -ni en muchos casos toleran- que en un proceso de selección no se valore aquello que es relevante para ellos en su ámbito personal, sus gustos, inquietudes y comportamientos al margen de lo estrictamente profesional. Que no se interesen, en suma, por ellos como personas y por la forma, en definitiva, en que despliegan su talento, tanto en el trabajo como en la vida. También para la empresa sería un error imperdonable renunciar a la mitad de la foto del candidato que tienen delante. Por tanto la tendencia se dirige a valorar su contribución y su potencial no solo como profesional, sino también como persona, y por supuesto sin renunciar a medir las competencias necesarias para el desempeño del puesto.

Así pues, ya no basta con saber si el candidato sabe trabajar en equipo porque da las respuestas adecuadas y explica sus logros en pasadas experiencias. También quiero saber si le gusta tocar el violín, y si lo ha tocado integrado en alguna orquesta. Porque ese dato me proporcionará una foto más completa de su potencial y, sobre todo, de aquellas cosas que le hacen feliz.

Este panorama idílico presenta un problema. Y es que supone duplicar esfuerzos, tiempos y recursos para la evaluación del talento. En cualquier caso se trata de un dilema con fecha de caducidad, en no mucho tiempo esto será algo innegociable para conseguir que el mejor talento quiera trabajar con nosotros.

TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

LEARNING AGILITY, WHATSAPP AVISA

Michelangelo still learning Anne Davis 773El liderazgo basado en el ejemplo, el foco en los resultados, económicos y humanos, impulsar la colaboración, identificar y desarrollar a las personas clave, la resistencia a la frustración, entre otras, son algunas de las características que mejor dibujan la calidad directiva que viene.

Pero si hay una variable que va a determinar especialmente el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros, esa es la competencia Learning Agility. Una variable que principalmente se refleja en cómo trabajamos con las ideas, las nuestras y las de los demás, en cómo actuamos ante la incertidumbre, y en cómo hacemos que las cosas pasen.

Learning Agility es entender que ahora mismo ahí fuera hay alguien inventándose un nuevo modelo de negocio con el que hacer más rápido, más barato y con más valor para el cliente, lo que ya hacemos en nuestra organización.

Podemos encontrar un ejemplo reciente con WhatsApp, la compañía que ha revolucionado nuestras comunicaciones móviles, haciéndolas más baratas, divertidas y útiles (esto último no aplica a esos grupos mortificantes tipo “cañitas del domingo”). Pues bien, sus fundadores han anunciado que próximamente ofrecerán también llamadas de voz, gratis. En este caso Learning agility es la capacidad de los líderes de los operadores de telecomunicaciones para entender que se terminó el negocio de cobrar por las llamadas, creando alternativas para rellenar ese hueco en la cuenta de resultados, y aprendiendo a competir en este nuevo escenario.

Las grandes corporaciones cada vez tienen más claro que las grandes ideas que revolucionarán el mercado no van a venir desde dentro, porque esas grandes ideas casi siempre nacen de la necesidad y la libertad. A lo que sí que están obligadas estas corporaciones es a entender lo que ocurre extramuros, en ecosistemas que se desarrollan al margen de estudios de mercado, planes estratégicos y escuelas de negocio.

WhatsApp es solo un aviso de lo que viene. No tardaremos mucho en conocer al friki que entre bermudas y chanclas esté ahora mismo inventándose un nuevo modelo de negocio… quién sabe si el de la banca.

La imagen es de Anne Davis 773 bajo licencia Creative Commons.

MEDIR LA CALIDAD DIRECTIVA

Darth Vader - CayusaEs verdad, no se puede hablar de calidad directiva sin mancharse. Cuesta hablar de calidad con todo lo visto y sufrido durante los últimos años por parte de algunos directivos, gobernantes y allegados.

Pero aun manchándonos, conviene fijarse en lo que a veces no sale en los medios, en las personas que están consiguiendo que sus empresas no solo sobrevivan sino que estén saliendo reforzadas, en directivos que se hacen una pregunta de forma recurrente, ¿y ahora qué?

No creo que nadie tenga una respuesta clara, pero sí que vamos encontrando algunas pistas:

  • Reorientarnos al cliente.
  • Meter el cliente en la cabeza de nuestros equipos.
  • Internacionalizar nuestro negocio, y por tanto la gestión de nuestro talento.

¿Y en qué se concreta esto? Aunque cada organización necesita aterrizar estas ideas en su propia estrategia de negocio, aquí van algunos de los factores que pueden dibujar la calidad directiva que viene:

  • El liderazgo basado en el ejemplo.
  • El foco en los resultados, en la cuenta de resultados pero con un sentido humano y social.
  • Facilitar la colaboración.
  • Identificar y desarrollar a las personas clave en nuestra organización.
  • Resistencia a la frustración.
  • Learning agility, una de las variables clave que más va a determinar el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros.

Pues sobre cómo medir el impacto de estos factores en la calidad directiva, hablaremos en el Manager Forum que se celebrará el 4 de marzo en Valencia, con el permiso de la autoridad y si el tiempo no lo impide.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.