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Posts Tagged ‘Identificación de Potencial’

EVALUACIÓN DEL TALENTO EN ACCIÓN

14 septiembre 2016 Deja un comentario

gamificacion_Fotor.jpgPor apasionante que sea el mundo de la identificación del talento en las organizaciones, lo cierto es que a nadie nos gusta ser evaluados. En muchos casos la percepción sigue siendo la de un examen que hay que aprobar, en vez de un proceso para conocer, descubrir, medir y predecir las capacidades y motivaciones de las personas.

Desde mi experiencia en Grupo Actual de más de 16 años evaluando el talento y el potencial de las personas, sabemos que cambiar esta percepción no es fácil. No solo porque es necesario contar con herramientas técnico-científicas que aporten validez predictiva, sino porque si queremos observar a las personas poniendo en juego sus comportamientos y habilidades de una forma objetiva y fiable, tenemos que dejar atrás los procesos invasivos para crear entornos inmersivos que reflejen su realidad laboral, y donde las personas puedan vivir una experiencia emocional

Aunque las técnicas tradicionales de assessment center se acercan a este objetivo, cada vez son más difíciles de justificar en las organizaciones, por su coste y sobre todo por la complejidad logística de tener a las personas durante varias horas fuera de su puesto de trabajo.

Por otro lado existen los tests online, que permiten evaluar de forma muy rápida y fiable, y que son el mejor input para una fase posterior de entrevistas, pero están más limitados a la hora de crear una experiencia de usuario más emocional.

¿Existe entonces alguna solución que combine lo mejor de los tests online y lo mejor de las técnicas de assessment center? Sí, las herramientas de evaluación conductuales basadas en técnicas de gamificación. Estas herramientas online, al igual que los tests, son pruebas objetivas y de corrección automatizada, y aprovechan las técnicas de assessment center para recrear simulaciones online sobre entornos reales de trabajo.

Desde el punto de vista psicométrico estas herramientas cuentan con una mayor robustez y validez predictiva, puesto que permiten evaluar los comportamientos de una persona en acción sobre entornos similares a los del puesto de trabajo, eliminando los sesgos de la autopercepción. Y al estar basadas en entornos reales de negocio hacen muy difícil que la persona descubra qué es lo que le están evaluando, minimizando por tanto los riesgos de manipulación.

En los últimos años hemos comprobado que el hecho de que estas herramientas utilicen técnicas de gamificación permite incorporar a la evaluación mecánicas de juego con las que ofrecer un feedback continuo, lo que refuerza especialmente la motivación de la persona durante todo el proceso de evaluación.

Desde el punto de vista tecnológico, estas herramientas permiten recrear escenarios online con el mayor realismo gracias a las tecnologías multimedia y de animación, lo que permite a la persona vivir una experiencia emocional y retadora. Porque aunque no nos guste ser evaluados, a todos nos gustan los retos.

Hay pocas herramientas de medida que puedan ser igualmente utilizadas tanto en procesos de selección como de identificación de potencial, y también como primer paso en una formación en sala. Las herramientas de evaluación conductuales lo consiguen gracias a que cuentan con el mayor rigor técnico-científico, son muy eficientes en tiempo y coste, y ofrecen la mejor experiencia de usuario.

Las empresas empiezan a ser conscientes de que la evaluación es algo más que un proceso de los departamentos de Recursos Humanos, para convertirse en un momento clave en el que trasladar a las personas nuestra oferta de valor. Porque el tiempo que dedica una persona en un proceso de evaluación es muy valioso como para conformarnos con pedirle que responda a una prueba.

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TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

MEDIR LA CALIDAD DIRECTIVA

Darth Vader - CayusaEs verdad, no se puede hablar de calidad directiva sin mancharse. Cuesta hablar de calidad con todo lo visto y sufrido durante los últimos años por parte de algunos directivos, gobernantes y allegados.

Pero aun manchándonos, conviene fijarse en lo que a veces no sale en los medios, en las personas que están consiguiendo que sus empresas no solo sobrevivan sino que estén saliendo reforzadas, en directivos que se hacen una pregunta de forma recurrente, ¿y ahora qué?

No creo que nadie tenga una respuesta clara, pero sí que vamos encontrando algunas pistas:

  • Reorientarnos al cliente.
  • Meter el cliente en la cabeza de nuestros equipos.
  • Internacionalizar nuestro negocio, y por tanto la gestión de nuestro talento.

¿Y en qué se concreta esto? Aunque cada organización necesita aterrizar estas ideas en su propia estrategia de negocio, aquí van algunos de los factores que pueden dibujar la calidad directiva que viene:

  • El liderazgo basado en el ejemplo.
  • El foco en los resultados, en la cuenta de resultados pero con un sentido humano y social.
  • Facilitar la colaboración.
  • Identificar y desarrollar a las personas clave en nuestra organización.
  • Resistencia a la frustración.
  • Learning agility, una de las variables clave que más va a determinar el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros.

Pues sobre cómo medir el impacto de estos factores en la calidad directiva, hablaremos en el Manager Forum que se celebrará el 4 de marzo en Valencia, con el permiso de la autoridad y si el tiempo no lo impide.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

LA CUARTA PARED DEL CAPITAL HUMANO

24 noviembre 2013 39 comentarios

Los aficionados al teatro seguramente conocerán a Konstantin Stanislavski, actor, director y padre del teatro moderno que conocemos actualmente. Uno de los conceptos con los que Stanislavski revolucionó la interpretación teatral fue con el de la cuarta pared. Con este sistema los actores son capaces de crear una pared imaginaria para no establecer contacto visual con el público, permitiéndoles actuar como si los espectadores no estuvieran allí.

Algo parecido ocurre en nuestra sociedad cada vez que hablamos del llamado capital humano. Sobre este concepto hemos levantado durante muchos años una cuarta pared que nos ha permitido actuar como si los espectadores no existieran, bien sean niños, jóvenes, adultos desempleados sin formación o mediopensionistas. Por eso la mayoría de los informes internacionales sobre educación o competitividad, muestran nuestra ineficacia y contumacia para impulsar nuestro capital humano.

Uno de los últimos informes que ha vuelto a sacarnos los colores ha sido The Human Capital Report. Elaborado por el World Economic Forum, el estudio se ha realizado en 122 países en los que se han analizado cuatro grandes factores que impactan en el capital humano de un país: Salud y Bienestar, Educación, Empleabilidad y Marco Jurídico.

Nuestros resultados los podemos imaginar, ocupamos el puesto 29 en el ranking global. Pero lo que realmente deja sin palabras es el puesto 70 que ocupamos dentro del factor Empleabilidad, que contiene indicadores sobre la población activa acerca de los niveles de conocimiento, formación, capacidad para atraer y retener talento, desempleo, productividad e innovación, entre otros.

¿Y hay luz al final del túnel? Desde la perspectiva de las empresas parece que sí. En primer lugar porque ya han asumido que la escasez de talento no es una cuestión geográfica ni temporal. Y en segundo lugar, porque por fin los consejos de administración de las empresas comienzan a incorporar el capital humano en su agenda, de la mano de factores como la sostenibilidad y el buen gobierno corporativo, y permitiendo a los directores de RR.HH. profundizar mucho más en la estrategia del negocio.

Desafíos de los directores de RR.HH.

Analizando algunos de los informes publicados durante los últimos meses como el Barómetro HR de Michael Page, el estudio Escasez de Talento de Manpower, o el informe Tendencias de Capital Humano de Deloitte, todos convergen en los principales desafíos de los directivos de RR.HH. a corto plazo:

  • Transformación de la función de RR.HH. para aportar a los consejos de administración estrategias de desarrollo de liderazgo y talento que den respuesta a la gestión del riesgo del negocio, así como a los aspectos regulatorios.
  • Evaluar y desarrollar el talento interno de la organización, integrando los KPI’s de negocio con los indicadores de conductas, habilidades y motivación de las personas, ofreciendo al negocio mapas de talento, con los que poder dejar de hablar de formación y centrarse en la responsabilidad de las personas ante su propio aprendizaje y sus resultados.
  • Crear ecosistemas abiertos de talento, más allá del que ya tienen o el que pueden contratar. Y para ello comienzan a construir sus redes de talento, compuestas por proveedores, partners, colaboradores freelances e incluso comunidades de clientes. Redes que les van a permitir contar siempre con el mejor talento y pagar solo por el que necesitan.

La experiencia muestra que cuando los cambios no llegan por visión terminan llegando por obligación. Estos desafíos que parecen ya imparables, terminarán por derribar esta cuarta pared que hemos levantado para ignorar a nuestro capital humano.

La imagen es de Chris Guillebeau bajo licencia Creative Commons.

MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

TALENTO CONECTADO: ESTRATEGIA, NEGOCIO Y PERSONAS

CayusaDescubrir el talento en las organizaciones ha dejado de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización debe estar involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los mapas de talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Pero identificar el talento no es un fin en sí mismo. Es el punto de partida para poder impulsar el desarrollo de las personas en nuestras organizaciones, incorporando el aprendizaje y el acceso al conocimiento como palancas fundamentales.

Y aquí es donde la tecnología y la idea de experiencia de usuario están facilitando el despliegue del concepto Hipermedia. Un modelo que facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento al que se puede acceder desde dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional.

La recompensa para las personas es su aprendizaje y desarrollo. Para la organización es innovación y el retorno de las inversiones en sus programas de formación.

En este contexto, APD y ACTUAL organizan la Jornada “Talento Conectado, estrategia, negocio y personas”. Un evento que tendrá lugar el próximo 28 de mayo en la Fundación Rafael del Pino en Madrid, y que contará con las ideas y experiencias de organizaciones como Santander, HP, Repsol, Cetelem BNP Paribas, Fraile&Blanco, Mutua Madrileña y Johnson&Johnson.

Las personas interesadas en asistir pueden informarse en APD.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

TENDENCIAS EN CAPITAL HUMANO 2012

3 septiembre 2012 28 comentarios

El pasado mes de julio PWC publicó la quinta edición de su estudio Key Trends in Human Capital, este año centrado en cómo las organizaciones han cambiado sus políticas de gestión del talento en la situación actual de crisis económica.

El estudio aporta cuatro tendencias clave a nivel mundial, partiendo de su base de datos de benchmarking PWC’s Saratoga.

Crecen los gaps sobre la productividad

La caída de la productividad en las economías más desarrolladas junto con el crecimiento de regiones como Latinoamérica y Asia Pacífico han provocado que las diferencias en productividad sean mucho más pronunciadas.

En el caso de Europa esta caída de la productividad, más que por la disminución de ingresos, está producida principalmente por contar con unos mayores costes salariales, consecuencia de que una buena parte de las organizaciones han cerrado sus procesos de selección, dejando fuera a jóvenes profesionales.

Un camino complicado para los más jóvenes

En Europa los jóvenes están siendo las víctimas principales de la actual situación económica y laboral. Las métricas europeas muestran que el número de ejecutivos con más de 3 años en el puesto se ha incrementado hasta el 72%, mientras que el número de empleados jóvenes con menos de 2 años de experiencia ha caído a menos del 22%.

Para el 55% de los business leaders europeos, la selección y desarrollo de mandos intermedios con alto potencial supone un factor clave, mientras que solo el 32% piensa lo mismo de los jóvenes talentos.

Un dato revelador en este sentido es que el tiempo promedio de ocupación de un empleado en una empresa europea o estadounidense es un tercio más que en Latinoamérica, y más del doble que en Asia Pacífico.

Empleados que sobreviven, empleados desalentados

Mientras en Asia las empresas se pelean por resolver el altísimo índice de rotación por bajas voluntarias, un 15%, en Europa el 6% no es ninguna buena noticia. El motivo de una rotación tan baja no es otro que el desempleo y la dificultad de los empleados para encontrar un nuevo trabajo.

Las personas que están sobreviviendo a los despidos en sus empresas, valoran la “seguridad” de su puesto actual, pero en muchos casos lo hacen desalentados por las escasas oportunidades laborales que se les presentan dentro y fuera de su empresa. Algo que aleja a las empresas del mantra del engagement.

Las analytics han llegado a la gestión del capital humano

Según el PWC’s 15th Annual Global CEO Survey 2012, casi un 70% de CEO’s no reciben información comprensible acerca del talento de sus organizaciones. Y todo esto a pesar de que el 75% de las organizaciones analizadas tienen sistematizados indicadores, KPI’s, cuadros de mando y benchmarking.

¿La explicación? Solo un 5% de las organizaciones participantes en el estudio cuentan con herramientas de analytics que les permiten realizar análisis predictivos sobre su talento, explorar patrones y obtener correlaciones entre los datos. En definitiva ayudar a los business leaders a trabajar con más evidencias y menos informes.

No es sorprendente que ese 5% esté compuesto principalmente por empresas del sector financiero, tecnológico y servicios profesionales.

Aunque la tecnología es crítica en la gestión de información, sigue siendo una realidad que la mayoría de los problemas relevantes a los que nos enfrentamos para dar sentido a los datos solo pueden ser resueltos por personas. Por eso no debemos perder de vista que además de nuestra inteligencia necesitamos también una visión creativa y artística. Solo así podremos transformar datos en hechos.

Para el que quiera saber más, y mejor, puede ver aquí el informe completo.