Archivo

Posts Tagged ‘Management 2.0’

TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

MÁS LEARNING AGILITY, TURNO PARA BEMATE

23 noviembre 2014 28 comentarios

4966244414_176d45afeb_zContinuando con el concepto de calidad directiva y ejemplos de learning agility como el de WhatsApp, esta vez me quiero centrar en la revolución que está viviendo la industria turística a manos del consumo colaborativo, especialmente a través de la plataforma Airbnb.

Hablamos de una compañía que nació en 2007 con una idea muy simple: ofrecer alojamientos particulares por poco dinero. Pero el hecho de que en 2014 más de 15 millones de personas en todo el mundo hayan utilizado Airbnb, y de que para algunos expertos valga ya más que la cadena hotelera Hyatt, no es solo una cuestión de precio. Existe un factor que ha sido determinante para los usuarios: ofrecer una nueva forma de viajar viviendo la experiencia de conocer a personas vinculadas al destino.

¿Y cuál ha sido la reacción de la industria? En algunos casos inmovilismo y en otros conformismo, limitándose a presionar a las administraciones públicas para regular la actividad y luchar contra la economía sumergida, que ciertamente también es una realidad.

Pero afortunadamente no todo ha sido así. Un ejemplo reciente ha sido el de Room Mate Hotels poniendo en marcha BeMate, una plataforma similar a Airbnb en la que aprovechando la proximidad de sus hoteles, los usuarios pueden disfrutar de servicios propios de un hotel como parking, limpieza o consigna de maletas. En este caso Learning Agility es la capacidad de Kike Sarasola y su equipo para conseguir, en momentos de incertidumbre, generar nuevas ideas y construir sobre las de otros, y no quedarse en un business plan sino hacer que las cosas pasen.

El resultado es un nuevo modelo de negocio, que además de rellenar el hueco de la cuenta de resultados provocado por los clientes que buscan una nueva forma de viajar, les prepara para competir en un nuevo escenario en el que la función no ha hecho más que comenzar.

Puede que la industria todavía perciba a Airbnb como una salida para viajeros sin recursos y hippies posmodernos, pensando que sus clientes, turistas y en especial los de negocio, están a salvo. Pero no es del todo cierto. Las personas que ya han utilizado Airbnb para sus vacaciones, principalmente los más jóvenes, están demandando ya una alternativa al hotel cuando viajan por motivos de trabajo.

Esto lo sabe ya Airbnb, y por eso ha lanzado un portal de negocios para viajes de empresa. Y para darle más emoción al asunto, las empresas están empezando a verlo con buenos ojos. Por un lado pueden reducir los costes de los viajes corporativos, y por otro pueden ofrecer a sus empleados una experiencia similar a la que ya disfrutan en su vida privada.

Podemos dedicar nuestro tiempo a mirar por la ventana y ver solo piratas que amenazan la supervivencia de nuestra empresa. Pero también podemos dedicar nuestras energías a explorar lo que ocurre extramuros de nuestro negocio, trabajando con nuevas ideas y con las de otros, y sobre todo haciendo que salten de un powerpoint a la realidad. Porque estos factores que componen nuestro learning agility serán cada vez más determinantes sobre lo que se espera de nuestra calidad directiva.

La imagen es de jm3 bajo licencia Creative Commons.

LA AVENTURA DE DIANA

2 septiembre 2014 23 comentarios

La aventura de DianaUna novela, una aventura y una historia transmedia. Todo esto, por obra y gracia del @CapitanCook, ha sido mi lectura de este verano.

El libro te atrapa desde el primer momento, tanto por su proceso de creación como por el resultado. Quien quiera leer una novela encontrará un viaje lleno de aventuras, viajes, tormentas, naufragios, islas desiertas y arrecifes. Quien quiera leer el libro de una forma más didáctica encontrará una novela empresarial donde decodificar más de 60 aprendizajes y herramientas sobre innovación y emprendimiento, trabajando sobre las áreas de marketing, tecnología y negocio, a través de metodologías Lean, herramientas como el Scamper o la hibridación.

La Aventura de Diana, más que un libro es un proyecto abierto, entre otras cosas porque durante el proceso de creación los personajes han cobrado vida propia, conversando en Twitter y compartiendo su música en sus listas de Spotify. Pero sobre todo porque no termina al llegar al final del último capítulo. La historia continúa tanto en las redes sociales como en la web, y especialmente en una futura propuesta de contenidos ampliados con una clara aplicación didáctica.

El propio autor, Nacho Villoch, lo tiene claro. El humor unido a la curiosidad es la actitud más valiosa que podemos tener, y es inseparable del proceso creativo que dispara los procesos de innovación. Y si no mirad lo que da de sí una foto en Twitter sobre una MILF en la Playa de la Técnica… ahí lo dejo.

MEDIR LA CALIDAD DIRECTIVA

Darth Vader - CayusaEs verdad, no se puede hablar de calidad directiva sin mancharse. Cuesta hablar de calidad con todo lo visto y sufrido durante los últimos años por parte de algunos directivos, gobernantes y allegados.

Pero aun manchándonos, conviene fijarse en lo que a veces no sale en los medios, en las personas que están consiguiendo que sus empresas no solo sobrevivan sino que estén saliendo reforzadas, en directivos que se hacen una pregunta de forma recurrente, ¿y ahora qué?

No creo que nadie tenga una respuesta clara, pero sí que vamos encontrando algunas pistas:

  • Reorientarnos al cliente.
  • Meter el cliente en la cabeza de nuestros equipos.
  • Internacionalizar nuestro negocio, y por tanto la gestión de nuestro talento.

¿Y en qué se concreta esto? Aunque cada organización necesita aterrizar estas ideas en su propia estrategia de negocio, aquí van algunos de los factores que pueden dibujar la calidad directiva que viene:

  • El liderazgo basado en el ejemplo.
  • El foco en los resultados, en la cuenta de resultados pero con un sentido humano y social.
  • Facilitar la colaboración.
  • Identificar y desarrollar a las personas clave en nuestra organización.
  • Resistencia a la frustración.
  • Learning agility, una de las variables clave que más va a determinar el éxito de nuestros líderes, presentes y futuros.

Pues sobre cómo medir el impacto de estos factores en la calidad directiva, hablaremos en el Manager Forum que se celebrará el 4 de marzo en Valencia, con el permiso de la autoridad y si el tiempo no lo impide.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

MAPAS DE TALENTO, ALINEAR NEGOCIO Y PERSONAS

Inteligencia colectiva 5 - Flickr luc legayDescubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones ya tiene resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos, ¿cómo llegamos a construir nuestro Mapa de Talento?

  • Transformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad …
  • Incorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, con rigor, objetividad y de la forma menos invasiva posible para las personas.
  • Explotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo pero es el mejor punto de partida con el que diseñar estrategias de Recursos Humanos que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

TALENTO CONECTADO: ESTRATEGIA, NEGOCIO Y PERSONAS

CayusaDescubrir el talento en las organizaciones ha dejado de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización debe estar involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente.

Los mapas de talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, facilitando al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, con la que los directivos pueden transformar datos en hechos, obteniendo evidencias en vez de informes.

Pero identificar el talento no es un fin en sí mismo. Es el punto de partida para poder impulsar el desarrollo de las personas en nuestras organizaciones, incorporando el aprendizaje y el acceso al conocimiento como palancas fundamentales.

Y aquí es donde la tecnología y la idea de experiencia de usuario están facilitando el despliegue del concepto Hipermedia. Un modelo que facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento al que se puede acceder desde dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional.

La recompensa para las personas es su aprendizaje y desarrollo. Para la organización es innovación y el retorno de las inversiones en sus programas de formación.

En este contexto, APD y ACTUAL organizan la Jornada “Talento Conectado, estrategia, negocio y personas”. Un evento que tendrá lugar el próximo 28 de mayo en la Fundación Rafael del Pino en Madrid, y que contará con las ideas y experiencias de organizaciones como Santander, HP, Repsol, Cetelem BNP Paribas, Fraile&Blanco, Mutua Madrileña y Johnson&Johnson.

Las personas interesadas en asistir pueden informarse en APD.

La imagen es de Cayusa bajo licencia Creative Commons.

EL PODER DE LAS HISTORIAS: TECNOLOGÍA Y CREATIVIDAD

18 febrero 2013 38 comentarios

A geek's shoesDe la misma forma en que aumenta la cantidad de información con la que cuentan las organizaciones sobre su negocio, también lo hace el riesgo de que terminemos por confundir datos con hechos, informes con evidencias e información con conocimiento, y nos olvidemos de lo más importante: ayudar a las personas a tomar decisiones.

Sin duda un primer paso es visualizar la información. La velocidad con la que evolucionan y se revolucionan los negocios, nos está demostrando que la tecnología y la inteligencia por sí solas no son suficientes para entender estos cambios. A día de hoy sigue siendo una realidad que la mayoría de los problemas a los que nos enfrentamos para dar sentido a los datos solo pueden ser resueltos contando con las personas en toda su dimensión, con sus capacidades cognitivas y también con su hemisferio derecho del cerebro.

Por eso es tan importante poner en juego nuestra inteligencia, tanto como lo es también desarrollar una visión creativa y artística que nos ayude a transformar datos en hechos. Esta es una de las razones principales por las que una tecnología tan emergente como la visualización de datos está convirtiéndose en un proceso de negocio crítico para transformar bases de datos en algo tangible.

Pero igual que los datos no son un fin en sí mismo, tampoco lo es la estética. La representación artística de los datos es el medio que la visualización de datos emplea para inspirar a las personas a visualizar hechos y evidencias. Solo así podremos jugar con las múltiples interpretaciones de la información, desde las más cartesianas a las más creativas.

La visualización de datos utiliza el inmenso poder que tienen las imágenes para dar significado a la abundancia de información que manejan las organizaciones, ayudando a las personas a resolver problemas utilizando también su intuición, sus emociones, su creatividad.

Pero el círculo no se cierra aquí, porque las compañías lo que realmente quieren no son datos, gráficos o informes, sino insights. Por eso comienzan a aparecer disciplinas tan disruptivas como la Ciencia Narrativa, que utiliza la inteligencia artificial para convertir en historias los hechos y las evidencias obtenidos a través de los datos.

Esta tecnología permite automatizar la interpretación de los datos para generar contenidos redactados en lenguaje natural, y distribuirlos en formatos que van desde un informe de negocio hasta un mensaje de Twitter.

El fin es construir historias que nos cuenten qué es lo que dicen estos insights, porque las historias están demostrando ser el medio más eficaz para llegar al conocimiento y al aprendizaje. Y aunque actualmente son las áreas de marketing y publicidad las pioneras en el uso de esta tecnología para el diseño de campañas y la toma de decisiones, las áreas de recursos humanos tienen por delante una oportunidad única. Porque cuando hablamos de conseguir el mayor rendimiento del talento de las personas, las historias cuentan.

La imagen es de Daniel Pietzsch bajo licencia Creative Commons