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NO AL DIRECTIVO MINION

14 febrero 2017 2 comentarios

minions_despicable_me-1324Hace unos días leía un artículo en el Harvard Business Review en el que el autor norteamericano Todd Warner alertaba sobre los peligros de lo que él llamaba “directivos minions”. Es decir, esos profesionales que, como los encantadores seres amarillos de la película, “son monos y dependientes, pero no puedes confiar en ellos el futuro de la organización”.

El artículo hacía mención de una, en opinión de su autor, peligrosa tendencia extendida en las organizaciones, según la cual el tipo de talento que se busca y se promociona no es aquel que más necesita la empresa para dar un salto de calidad en su desarrollo, sino el que mejor encaja con el actual status quo que impera en la casa. En otras palabras, no se busca innovar, sino dar continuidad a un patrón.

El panorama dibujado por Warner no se aleja demasiado de la realidad de la empresa española, en general atenazada por la prudencia y en la que los perfiles heterodoxos no son especialmente valorados. Una elección legítima y que tal vez ayude a proporcionar estabilidad a la organización en el corto y medio plazo, pero que sin duda entraña el peligro de estar cerrando la puerta de la innovación cuando la mirada es de largo recorrido. En el actual contexto, es difícil, por no decir imposible, para una empresa anticipar de dónde van a salir sus ingresos del siguiente trienio. A veces, no siquiera los del siguiente trimestre. Y eso es precisamente lo que determinados perfiles más disruptivos y menos predecibles pueden aportar.

No se trata tanto de llenar la oficina de ‘frikis’, como de integrar a algunos de estos outsiders dentro la habitual guardia petroriana directiva. Los procesos de identificación de potencial son uno de los mejores instrumentos que tiene la organización para fomentar esa diversidad. Y como resultado de estos procesos de evaluación, trabajar sesiones de talent review en las que los especialistas en identificar talento deberán hacer el ejercicio de ampliar sus miras y arriesgar un poco más. O un poco menos, si apoyan sus conclusiones en métricas y herramientas con validez predictiva.

Cada vez más empresas están revisando algunas prácticas por las que un candidato a ser promocionado no lo era finalmente porque un experto había anotado la palabra “rebelde” en un post-it sobre su ficha. Porque se están dando cuenta de que a lo mejor un “rebelde” era precisamente lo que la empresa necesitaba.

CONFIAR EN EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS

elpais_fotor¿Confían las empresas en sus trabajadores? Esta era la reflexión de partida que unos días atrás hacía un artículo de El País en el que tuve la ocasión de participar, aportando mi punto de vista sobre la manera en la que las organizaciones abordan la promoción interna.

Una cuestión sobre la que vale la pena reflexionar. Y es que, según yo lo veo, no se trata ya tanto, como aventuraba el periodista, de que las empresas confíen más en los fichajes externos que en sus propios empleados cuando se trata de cubrir una nueva posición de responsabilidad. Creo que ese virus fue suficientemente combatido por la crisis y que hace tiempo, que, por una mera cuestión de costes, la época en que se miraba hacia afuera antes que de puertas adentro pasó a la historia. No, el principal problema que afronta la promoción interna de las empresas no es su escasez de talento, sino la manera en que la organización se plantea todo el proceso desde el mismo momento en que detectan esa necesidad de cubrir una posición y empiezan a ponerse nombres de personas de la casa encima de la mesa.

La situación ideal es que cuando se produce la necesidad, la empresa ya disponga de una “fotografía” actualizada del talento y potencial de las personas, de tal manera que pueda realizar rápidamente una primera visión acerca de qué perfiles podrían llegar a cubrir ese puesto. Pues bien, existen herramientas que nos proporcionan esa fotografía: los mapas de talento. Un mapa de talento nos permite realizar de forma visual un análisis objetivo de los perfiles profesionales de la organización, donde quedan reflejadas las fortalezas y áreas de mejora de cada uno de los empleados, y lo lejos o cerca que se encuentran los posibles candidatos de cumplir esos requerimientos. Una información vital de cara a diseñar un plan de desarrollo y formación para cada una de esas personas.

¿Qué sucede? Que no es habitual que en las empresas se cuente con esa foto actualizada. De hecho, la mayor parte de las veces no hay foto de ningún tipo. Para que un mapa de talento se convierta en una herramienta de decisión realmente efectiva necesita construirse con rigor. Y ese rigor pasa por evaluar el talento y el potencial de las personas de la organización con objetividad y validez predictiva.

Otra premisa para que el proceso esté legitimado es que los resultados puedan ser calibrados de manera consensuada por aquellas áreas de negocio implicadas, alcanzando acuerdos claros y entendibles por las personas participantes en el proceso. Porque para que una empresa pueda confiar en el talento de sus trabajadores, primero estos tienen que confiar en que la empresa evaluará con objetividad y rigor su contribución y potencial.

EVALUACIÓN DEL TALENTO EN ACCIÓN

14 septiembre 2016 Deja un comentario

gamificacion_Fotor.jpgPor apasionante que sea el mundo de la identificación del talento en las organizaciones, lo cierto es que a nadie nos gusta ser evaluados. En muchos casos la percepción sigue siendo la de un examen que hay que aprobar, en vez de un proceso para conocer, descubrir, medir y predecir las capacidades y motivaciones de las personas.

Desde mi experiencia en Grupo Actual de más de 16 años evaluando el talento y el potencial de las personas, sabemos que cambiar esta percepción no es fácil. No solo porque es necesario contar con herramientas técnico-científicas que aporten validez predictiva, sino porque si queremos observar a las personas poniendo en juego sus comportamientos y habilidades de una forma objetiva y fiable, tenemos que dejar atrás los procesos invasivos para crear entornos inmersivos que reflejen su realidad laboral, y donde las personas puedan vivir una experiencia emocional

Aunque las técnicas tradicionales de assessment center se acercan a este objetivo, cada vez son más difíciles de justificar en las organizaciones, por su coste y sobre todo por la complejidad logística de tener a las personas durante varias horas fuera de su puesto de trabajo.

Por otro lado existen los tests online, que permiten evaluar de forma muy rápida y fiable, y que son el mejor input para una fase posterior de entrevistas, pero están más limitados a la hora de crear una experiencia de usuario más emocional.

¿Existe entonces alguna solución que combine lo mejor de los tests online y lo mejor de las técnicas de assessment center? Sí, las herramientas de evaluación conductuales basadas en técnicas de gamificación. Estas herramientas online, al igual que los tests, son pruebas objetivas y de corrección automatizada, y aprovechan las técnicas de assessment center para recrear simulaciones online sobre entornos reales de trabajo.

Desde el punto de vista psicométrico estas herramientas cuentan con una mayor robustez y validez predictiva, puesto que permiten evaluar los comportamientos de una persona en acción sobre entornos similares a los del puesto de trabajo, eliminando los sesgos de la autopercepción. Y al estar basadas en entornos reales de negocio hacen muy difícil que la persona descubra qué es lo que le están evaluando, minimizando por tanto los riesgos de manipulación.

En los últimos años hemos comprobado que el hecho de que estas herramientas utilicen técnicas de gamificación permite incorporar a la evaluación mecánicas de juego con las que ofrecer un feedback continuo, lo que refuerza especialmente la motivación de la persona durante todo el proceso de evaluación.

Desde el punto de vista tecnológico, estas herramientas permiten recrear escenarios online con el mayor realismo gracias a las tecnologías multimedia y de animación, lo que permite a la persona vivir una experiencia emocional y retadora. Porque aunque no nos guste ser evaluados, a todos nos gustan los retos.

Hay pocas herramientas de medida que puedan ser igualmente utilizadas tanto en procesos de selección como de identificación de potencial, y también como primer paso en una formación en sala. Las herramientas de evaluación conductuales lo consiguen gracias a que cuentan con el mayor rigor técnico-científico, son muy eficientes en tiempo y coste, y ofrecen la mejor experiencia de usuario.

Las empresas empiezan a ser conscientes de que la evaluación es algo más que un proceso de los departamentos de Recursos Humanos, para convertirse en un momento clave en el que trasladar a las personas nuestra oferta de valor. Porque el tiempo que dedica una persona en un proceso de evaluación es muy valioso como para conformarnos con pedirle que responda a una prueba.

TALENTO Y BIG DATA: PARTIDO A PARTIDO

empleados-ferrovial-rrhh-y-big-data-280x200Recientemente un directivo de recursos humanos de una gran compañía de energía me decía que a él ya no le pagan por tomar decisiones, ni por aportar su visión sobre escenarios futuros. A él le pagan por acertar.

Y para eso precisamente es para lo que ha llegado el Big Data, para ayudar a acertar. No es una moda ni una fantasía del futuro. Algunas empresas ya se han dado cuenta de las ventajas que, en términos de eficiencia, puede suponerles incorporar el tratamiento en tiempo real de los grandes flujos de información a sus procesos productivos y también organizacionales. Porque uno de los errores comunes que se comete al hablar de Big Data es pensar que se trata de un terreno acotado para los departamentos de IT, Marketing o desarrollo de negocio de la compañía, que son ellos los únicos a los que compete implementarlo y aplicarlo. Y al hacerlo así, muchas empresas olvidan que los datos más valiosos que se generan en la organización proceden de las personas que trabajan en ella.

Con este planteamiento, cada vez más departamentos de recursos humanos comienzan a pensar en cómo pueden anticiparse a escenarios presentes y futuros. En Estados Unidos es toda una realidad, y la Revista Forbes ya se refirió en 2014 al Big Data como una tendencia imparable en estos departamentos. En España, el fenómeno empieza asomarse tímidamente entre los responsables de la gestión de personas, aunque todavía son muchas las organizaciones que están aún lejos de pensar en sus empleados en términos de información, y mucho menos de incorporar una estrategia de HR Analytics a sus modelos de gestión de talento.

El primer paso, un diagnóstico 

La barrera de entrada principal con la que se encuentran los departamentos de recursos humanos es que a pesar de que son muchos los datos generados por los empleados de una empresa, desde su contribución al negocio hasta su nivel de actividad, son pocos los datos que se recogen de forma estructurada y que procedan de fuentes fiables. Esto ocurre, bien porque las políticas de gestión de personas no siempre consiguen alinear los indicadores de negocio con el talento y potencial de las personas, o bien porque los departamentos de recursos humanos no cuentan con las tecnologías adecuadas.

Por tanto una adecuada estrategia de HR Analytics comienza con un diagnóstico sobre la situación actual y la deseada:

  1. Definición de necesidades clave del negocio sobre las que actuar: asegurar la competitividad de la compañía, diseño de mapas de riesgos, transformación digital, control y regulación, …
  2. Definición de preguntas clave: ¿empleados clave con mayor riesgo de abandonar la compañía?, ¿indicadores de impacto en la rotación no deseada?, ¿factores críticos para predecir el éxito de los futuros líderes?, ¿indicadores para detectar talento oculto o menos visible? ¿variables del perfil de los candidatos que mejor predicen el desempeño a lo largo de su carrera?, …
  3. A partir de las preguntas clave, recoger y clasificar datos ya existentes sobre las personas, tanto de su contribución al negocio como de su talento y potencial.
  4. Analizar el nivel de estructuración, estratificación y calidad de esos datos. No basta con tener datos, es necesario tener definida la traza para saber cómo se ha llegado a esos resultados.
  5. Identificar los datos clave que falten sobre las personas que pudieran obtenerse a través de la evaluación y mapeo del talento y potencial.
  6. Analizar las necesidades de herramientas tecnológicas, a través de las soluciones de Big Data ya existentes en la organización y que ya estuvieran siendo explotadas por otras áreas de negocio.

A partir de aquí, nuestra estrategia de HR Analytics nos permitirá realizar proyecciones y predicciones con las que anticipar distintos escenarios, con elementos de decisión objetivos y fiables que complementen las decisiones basadas en la experiencia o en la intuición. La información analizada y servida en tiempo real nos servirá para efectuar simulaciones introduciendo variables que pueden ir desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de relación con el cliente, hasta los efectos económicos en salarios y cotizaciones de una eventual modificación de la reforma laboral.

La llegada del Big Data, y en particular de HR Analytics, al contrario de obligarnos a elegir entre trabajar con personas o trabajar con datos, nos da una oportunidad excelente para dar respuestas a las preguntas clave que se hace una organización sobre la gestión de su talento, en definitiva como decía aquel directivo, para acertar. Pero seamos claros, esto no es magia, hay que ir partido a partido. Y el primer partido se gana cuando la organización consigue tener sistematizados la evaluación y el mapeo del talento y potencial, de forma objetiva y con rigor técnico-científico. A partir de ahí sí podemos hablar de una estrategia de HR Analytics que incremente la capacidad de planificación y anticipación ante los desafíos del negocio y el mercado.

Imagen y contenido original publicados en el Blog de Ferrovial.

LEER LA MENTE, ¿EL ASSESSMENT QUE VIENE?

precrime-office-director-national-intelligence_FotorLeer la mente es por el momento ciencia ficción, aunque lamentablemente parece que no por mucho tiempo. Al menos hacia esto se dirigen las investigaciones del MIT en The Gabrieli Lab: predecir el comportamiento de las personas a través de la neurociencia.

El fin no es nuevo, las técnicas de assessment son utilizadas por la mayoría de las organizaciones para identificar y desarrollar en sus empleados factores como la iniciativa, tolerancia a la presión, orientación al logro o el liderazgo, por ejemplo.

Entre las muchas bondades de estas técnicas, destacan la fiabilidad y la validez, pero sobre todas ellas está el hecho de que no son predicciones perfectas. Y cuando hablamos del comportamiento humano esto es algo muy valioso.

Las investigaciones del neurocientífico Gabrieli pueden llegar a marcar un antes y un después en la predicción del comportamiento humano. Las nuevas técnicas de neuroimagen permiten correlacionar los neuromarcadores de actividad cerebral con el futuro aprendizaje y desempeño de las personas.

Sin duda esto tiene aplicaciones fantásticas, por ejemplo para detectar futuros trastornos en el aprendizaje de un niño y poder desarrollar programas educativos específicos. Pero también tiene su lado oscuro, la cosificación de las personas. Porque igualmente podríamos ser capaces de predecir aspectos de la persona relativos a sus principios éticos y morales, o potenciales tendencias delictivas.

Como en casi todo avance científico la cuestión no está tanto en la investigación en sí misma, sino en que se use bien o mal. Si nos hubieran dado la opción de haber podido predecir el comportamiento del copiloto de Germanwings Andreas Lubitz, casi todos hubiéramos respondido que sí. Sin embargo la mayoría de nosotros no permitiríamos que gobiernos y empresas utilizaran estas técnicas sobre nosotros mismos.

Aun sin llegar a la paranoia de Minority Report, todos tenemos claro que la seguridad es un valor fundamental en el ser humano. La cuestión es ¿a qué precio?

MÁS LEARNING AGILITY, TURNO PARA BEMATE

23 noviembre 2014 28 comentarios

4966244414_176d45afeb_zContinuando con el concepto de calidad directiva y ejemplos de learning agility como el de WhatsApp, esta vez me quiero centrar en la revolución que está viviendo la industria turística a manos del consumo colaborativo, especialmente a través de la plataforma Airbnb.

Hablamos de una compañía que nació en 2007 con una idea muy simple: ofrecer alojamientos particulares por poco dinero. Pero el hecho de que en 2014 más de 15 millones de personas en todo el mundo hayan utilizado Airbnb, y de que para algunos expertos valga ya más que la cadena hotelera Hyatt, no es solo una cuestión de precio. Existe un factor que ha sido determinante para los usuarios: ofrecer una nueva forma de viajar viviendo la experiencia de conocer a personas vinculadas al destino.

¿Y cuál ha sido la reacción de la industria? En algunos casos inmovilismo y en otros conformismo, limitándose a presionar a las administraciones públicas para regular la actividad y luchar contra la economía sumergida, que ciertamente también es una realidad.

Pero afortunadamente no todo ha sido así. Un ejemplo reciente ha sido el de Room Mate Hotels poniendo en marcha BeMate, una plataforma similar a Airbnb en la que aprovechando la proximidad de sus hoteles, los usuarios pueden disfrutar de servicios propios de un hotel como parking, limpieza o consigna de maletas. En este caso Learning Agility es la capacidad de Kike Sarasola y su equipo para conseguir, en momentos de incertidumbre, generar nuevas ideas y construir sobre las de otros, y no quedarse en un business plan sino hacer que las cosas pasen.

El resultado es un nuevo modelo de negocio, que además de rellenar el hueco de la cuenta de resultados provocado por los clientes que buscan una nueva forma de viajar, les prepara para competir en un nuevo escenario en el que la función no ha hecho más que comenzar.

Puede que la industria todavía perciba a Airbnb como una salida para viajeros sin recursos y hippies posmodernos, pensando que sus clientes, turistas y en especial los de negocio, están a salvo. Pero no es del todo cierto. Las personas que ya han utilizado Airbnb para sus vacaciones, principalmente los más jóvenes, están demandando ya una alternativa al hotel cuando viajan por motivos de trabajo.

Esto lo sabe ya Airbnb, y por eso ha lanzado un portal de negocios para viajes de empresa. Y para darle más emoción al asunto, las empresas están empezando a verlo con buenos ojos. Por un lado pueden reducir los costes de los viajes corporativos, y por otro pueden ofrecer a sus empleados una experiencia similar a la que ya disfrutan en su vida privada.

Podemos dedicar nuestro tiempo a mirar por la ventana y ver solo piratas que amenazan la supervivencia de nuestra empresa. Pero también podemos dedicar nuestras energías a explorar lo que ocurre extramuros de nuestro negocio, trabajando con nuevas ideas y con las de otros, y sobre todo haciendo que salten de un powerpoint a la realidad. Porque estos factores que componen nuestro learning agility serán cada vez más determinantes sobre lo que se espera de nuestra calidad directiva.

La imagen es de jm3 bajo licencia Creative Commons.

APRENDIENDO A APRENDER, WAITING FOR SUPERMAN

Dejo aquí hasta septiembre la serie de posts sobre nuevas formas de aprendizaje. Y lo hago con la película Waiting for Superman, en la que se aborda la crisis de la educación pública estadounidense. La película, dirigida por Davis Guggenheim (An Inconvenient Truth) y en la que participa Bill Gates, ganó el Audience Award en el último Festival de Sundance y será estrenada el próximo mes de octubre en Estados Unidos. No he encontrado información sobre la fecha de su estreno en España.

Veremos si la película va más allá de realizar una crítica contundente del sistema público de educación, y aporta además soluciones viables. De momento el trailer promete.

Dejo también una infografía animada muy interesante sobre la película que encontré en el blog de Dan Meyer.

Feliz verano.